Liderazgo Estandares

Liderazgo
Estandares

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Los estándares de Acreditación Canadá Internacional en liderazgo se
dirigen a la creciente demanda internacional de tener en claro las funciones
y responsabilidades de las organizaciones de atención de salud y sus
líderes para proporcionar el apoyo y la infraestructura necesarias para
motivar la excelencia y la mejora de la calidad en la prestación de servicios
de salud. Los estándares están dirigidos a las funciones de liderazgo a
través y a lo largo de todos los niveles de la organización, más allá que a un
nivel individual o de posición de capacidades específicas. Estos aclaran los
requisitos para la gestión operativa y el desempeño de manejo de soporte,
estructuras de la toma de decisiones, y la infraestructura necesaria para
motivar la excelencia y la mejora de la calidad en la prestación de servicios
de salud.
Los estándares de liderazgo se agrupan en cinco secciones en la que
cada una se dirige a una responsabilidad clave de liderazgo que las
organizaciones deben tener en su institución como parte de su búsqueda de
la calidad y la seguridad.
Las cinco secciones son:
• Crear y mantener una cultura de cuidado
• Planificación y diseño de los servicios
• Asignación de los recursos y construcción de la infraestructura
• La planificación en caso de desastres y emergencias
• Seguimiento y mejora de la calidad y seguridad
Este enfoque es tomado para cumplir con estas responsabilidades que
pueden variar según el tamaño de la organización, la estructura y la
dirección de la organización. Algunos criterios especifican que ciertas
responsabilidades y actividades deben llevarse a cabo en colaboración con
el órgano directivo. En las organizaciones donde no hay un órgano directivo,
los líderes de la organización toman la responsabilidad de estas funciones.
En algunas jurisdicciones, el gobierno podría intervenir en las operaciones
de la organización y podría ser el responsable de ciertas actividades
descritas en los estándares. Cuando este es el caso, los líderes de la
organización continúan involucrados como les sea posible en el proceso.
Programa de Acreditación Internacional Qmentum
Qmentum Internacional tiene tres niveles de acreditación: Oro, Platino y
Diamante. Cada nivel crea una consistencia y eficiencia en la prestación
de servicios a través de procesos estandarizados, proporcionando a las
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organizaciones internacionales de salud un enfoque adaptado, de paso a
paso para dirigirse a la acreditación y a la mejora de la calidad.
• Oro se dirige a las estructuras y procesos relacionados con los
elementos fundamentales de seguridad y de la mejora de la calidad.
• Platino se apoya en estos elementos de calidad y seguridad, mientras
al mismo tiempo hace hincapié y se centra en la atención del cuidado
del cliente y la participación de los clientes y del personal en la toma
de decisiones.
• Diamante se enfoca en alcanzar la calidad mediante el monitoreo de
los resultados, utilizando la evidencia de las mejores prácticas para
realizar progresos en los servicios, y la evaluación comparativa con
organizaciones afines para dirigirse a un sistema de niveles de mejora
en la institución.
Para todos los niveles, los clientes de las organizaciones pasan por
una encuesta cada tres años en las que se evalúan los estándares de
Acreditación Canadá.
Estructura de los Estándares
Un set de estándares está divido en secciones que se dirigen a los
diferentes aspectos de la calidad del servicio tales como la inversión en
los servicios, el personal, la provisión de los servicios, los sistemas de
información y de mejora de la calidad. Cada sección consiste en estándares
relacionados, criterios y guías.
1.0 El estándar. Es un objetivo enunciado bajo los cuales están
agrupados los criterios relacionados.
1.1 El criterio. Es un elemento cuantificable que define aquello que se
necesita para alcanzar el estándar. A cada criterio se asigna un nivel
de Oro, Platino o Diamante y es vinculado a una sola de las ocho
Dimensiones de Calidad, identificadas por un icono: accesibilidad,
enfocado en el cliente, continuidad de servicios, eficacia, eficiencia,
atención a la población, seguridad y vida laboral. Los evaluadores,
analizan cada criterio durante la visita in situ.
Algunos criterios son identificados como las Prácticas Organizacionales
Requeridas (ROPS). El ROP es una práctica esencial que las
organizaciones deben implementar en las instituciones para mejorar la
seguridad de los pacientes y clientes y así minimizar el riesgo.
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Lineamientos: Algunos criterios que incluyen guías que proporcionan
información adicional y / o sugerencias sobre la manera de cómo cumplir
con el criterio.
Glosario
Un plan estratégico define la estrategia a largo plazo de la organización
(generalmente de 3-5 años) mediante la identificando dónde la organización
se encuentra actualmente, en dónde le gustaría estar, y cómo llegar a ese
objetivo. Un plan estratégico generalmente contiene enunciados sobre la
misión de la organización, la visión y los valores.
Un plan operativo establece los servicios que la organización va a proveer
y los recursos necesarios para esta entrega de los mismos. Se trata de un
plan detallado a corto plazo (generalmente de 1-3 años), utilizado para la
implementación del plan estratégico. Un típico esquema de plan operacional
contiene: objetivos claros, los servicios que se entregarán, los estándares
de calidad, los resultados deseados, el personal y los requerimientos de
recursos, implementación de los plazos de ejecución, y un proceso para
monitorear el progreso.
Los líderes de la organización son aquellos individuos con la autoridad,
influencia y capacidad para orientar las acciones de manejo de la gestión, el
personal y el servicio a proveerse hacia el cumplimiento de las metas y los
objetivos de la organización. También es conocido como la alta dirección,
estos líderes tienen los más altos niveles de responsabilidad de las
operaciones del día a día de la organización. Por ejemplo, los líderes de la
organización podrían incluir a los mejores líderes en las áreas de medicina,
enfermería, educación, administración, finanzas, recursos humanos,
calidad y operaciones. Dependiendo de cómo una organización está
estructurada, los líderes pueden o no estar involucrados en las funciones de
la gobernanza o dirección de la organización.
Los líderes clínicos son los responsables de la planificación, dirección y
gestión de los recursos para un departamento o área de servicio. Por lo
general estos líderes se reportan a los líderes de la organización.
La gobernanza es el proceso de controlar la utilización de los activos y los
recursos para cumplir la misión o propósito de la organización.
La función de la gobernanza es el conjunto de procesos de aduanas,
políticas, regulaciones e instituciones que afectan a la forma en que
una organización de atención de la salud está dirigida, administrada o
controlada.
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La asignación de recursos es el proceso de distribución de los recursos
(humanos, financieros y tecnológicos) entre las diferentes actividades,
servicios y áreas para alcanzar las metas y objetivos específicos.
El mantenimiento preventivo es el cuidado y mantenimiento de los
equipos con el fin de guardarlos en buen estado de funcionamiento y
extender la vida útil del equipo. No es lo mismo como la reparación de un
equipo, la misma que se lleva a cabo con el fin de que el equipo trabaje de
nuevo después de que ha fallado. El objetivo del mantenimiento preventivo
es evitar fallas en los equipos.
Gestión de la información, también conocida como gestión de datos,
consiste en recolectar información de diversas fuentes dentro de una
organización y controlar la estructura, el procesamiento y la entrega de
dicha información a diversos públicos o audiencias. La gestión de la
información puede incluir cualquier información o datos en papel y en medio
electrónico.
Referencias y Recursos
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1.0 Los líderes de la organización prestan servicios y toman
decisiones de acuerdo a los valores y la ética de la
organización.
1.1 Los líderes de la organización participan en la definición o
actualización de los enunciados referentes a los valores de la
organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La definición de valores de la organización ayuda a establecer los parámetros
para el comportamiento esperado y aceptable en las relaciones con otras
organizaciones. Los valores pueden incluir las obligaciones, el respeto, la
confidencialidad, la integridad, la transparencia, la honestidad y el comportamiento
ético, la equidad y la justicia, la seguridad, la salud en el trabajo y el trato a las
personas como el principal bien de la organización. La organización establece
los plazos sobre la frecuencia con que los valores enunciados se definen y se
actualiza.
El órgano directivo es el responsable de definir los valores de la organización.
Dependiendo del modelo de gobernanza, los líderes de la organización apoyan el
proceso mediante el aporte del personal y de los proveedores de servicios y les
proporciona un asesoramiento a la dirección sobre los valores.
En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los líderes de la organización
definen y actualizan los enunciados de valores.
1.2 Los líderes de la organización se comunican y modelan los valores
de la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El director general o director sénior es el responsable de la difusión de los valores
en toda la organización para que el personal y los proveedores de servicio
puedan transmitir los valores a los clientes y sus familias. Los valores pueden ser
comunicados por vía oral o en forma de folletos, panfletos o carteles.
CREANDO Y MANTENIENDO UNA CULTURA DE
CUIDADO
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1.3 Los líderes de la organización desarrollan e implementan las
políticas dirigidas a los derechos y responsabilidades de los
clientes.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las políticas deben elaborarse con la participación del cliente y una consulta con
expertos en ética. Las políticas deben abarcar el trato a los clientes con respeto
y dignidad y la protección de su privacidad, la confidencialidad, la seguridad,
así como las responsabilidades de los clientes en su propia prestación de los
servicios.
En algunas jurisdicciones, se han desarrollado políticas sobre los derechos y
responsabilidades de los clientes y el mandato por un órgano externo como el
gobierno.
1.4 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un marco
ético para apoyar la práctica ética.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Un marco ético proporciona un enfoque estandarizado para trabajar a través
problemas éticos y en la toma de decisiones. El marco puede incluir los códigos
de conducta, guías, procedimientos y los valores para ayudar a guiar la toma
de decisiones. Tener un marco de ética ayuda a promover un comportamiento y
práctica ética en toda la organización y aclara los problemas éticos que puedan
surgir. El marco de la ética puede abarcar los problemas relacionados con la ética
organizacional, la ética empresarial, la ética en investigación clínica y la bioética,
según corresponda. El comportamiento ético incluye, pero no está limitado a
mantener la confidencialidad, la protección y el uso correcto de los activos de la
organización, y el cumplir con las leyes, normas y reglamentos.
Los líderes de la organización desarrollan el marco ético de la organización y
pueden recibir el aporte del órgano directivo.
1.5 El marco de la ética define los procesos y las herramientas para la
gestión de los problemas éticos, dilemas y preocupaciones.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los procesos definidos en el marco de la ética motivan a cualquier persona
involucrada con la organización para plantear problemas y preocupaciones éticas
de manera confidencial si es necesario. El proceso incluye los criterios para
orientar las discusiones y la toma de decisiones sobre los problemas éticos.
Los problemas éticos incluyen, pero no se limitan a los conflictos de intereses,
conductas éticas, al incumplimiento con el marco de la ética como violar la
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confidencialidad, las implicaciones éticas de la asignación de recursos (por
ejemplo, la necesidad contra la capacidad de pago por los servicios de salud), la
importancia del consentimiento informado, y el renunciar al tratamiento de soporte
vital.
1.6 Los líderes de la organización asignan y supervisan el cumplimiento
del marco de la ética y de los procesos para hacer frente a los
problemas éticos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La responsabilidad para el marco de ética y los problemas éticos significa que
no es un individuo, un grupo o un comité responsable para el desarrollo, difusión
y la revisión del marco ético. Este papel se identifica en la estructura de la
organización, en el organigrama, y a través de relaciones jerárquicas definidas.
1.7 Los líderes de la organización construyen la capacidad de la
organización para utilizar el marco de la ética.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La capacidad de utilizar el marco de la ética incluye la prestación de apoyo para
el órgano directivo, los líderes, el personal y los proveedores de servicios para
desarrollar y fortalecer sus conocimientos, habilidades y experiencia relacionados
con la ética. El desarrollo y mejora de las habilidades y conocimientos relacionados
con la ética se puede realizar mediante el acceso a una educación formal,
asegurando marcos éticos y las herramientas disponibles, proporcionando
espacios de revisión de casos, y con la difusión de las mejores prácticas en ética.
Los líderes de la organización también pueden desarrollar la capacidad ética
con la participación del personal, proveedores de servicios, representantes de
la comunidad y clientes en discusiones relacionadas con la ética y la toma de
decisiones.
1.8 Los líderes de la organización tienen un proceso de recopilación y
revisión de información sobre las tendencias de problemas éticos,
retos y situaciones.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Además de apoyar el suministro de información de carácter general relacionados
con la ética, los líderes de la organización, analizan las tendencias en problemas
éticos de la organización para facilitar e informar la mejora de la calidad. El marco
de la ética puede ser utilizado para reunir esta información.
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1.9 Los líderes de la organización utilizan la información sobre las
tendencias en problemas éticos, retos y situaciones para mejorar la
calidad de los servicios.
Prioridad: Baja
1.10 El marco ético incluye un proceso para revisar las implicaciones
éticas de las actividades de investigación.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El proceso de revisión de las implicaciones éticas en investigación incluye
los criterios para determinar cuándo un proyecto de investigación requiere la
aprobación ética o cuando las innovaciones se consideran investigación y los
procesos para evaluar las implicaciones de la aprobación y la participación de los
clientes en los proyectos de investigación.
1.11 La organización cuenta con una política y un proceso para la
revisión formal de los proyectos de investigación por un revisor u
organismo objetivo.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El revisor o el organismo pueden ser externos, por ejemplo, a través de los
vínculos académicos o universitarios, o internos, por ejemplo, a través de un
proceso de tri-consejo, o bien a través de un consultor privado. El revisor u
organismo es imparcial, objetivo y libre de conflictos de intereses.
La revisión evalúa los méritos de la propuesta de investigación, los beneficios
y los riesgos para los participantes y la organización; los criterios de rechazo
y exclusión; y el proceso para obtener el consentimiento informado de los
participantes del estudio; el proceso utilizado para hacer frente a los efectos
nocivos que puedan producirse en el curso de la investigación, la adecuación
del diseño de la investigación, incluyendo el cumplimiento de los estándares
éticos aceptados, las calificaciones de los coordinadores del proyecto, la
calidad de los antecedentes de la investigación realizada hasta la fecha, por
ejemplo, la revisión de la literatura, el impacto potencial sobre los recursos de
la organización, la identificación de los patrocinadores de la investigación y los
posibles conflictos de interés, y el cumplimiento de la propuesta acorde a las guías
con las organizaciones internacionales, nacionales y / o lineamientos regionales
y protocolos para la investigación en seres humanos, como la Declaración de
Helsinki y el Informe de Belmont
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2.0 Los líderes de la organización promueven un ambiente de
trabajo sano y seguro, y apoyan una calidad positiva de la vida
laboral.
2.1 Los líderes de la organización identifican un ambiente de trabajo
sano y seguro como una prioridad estratégica.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización actualizan al órgano directivo sobre las prioridades
referentes a un ambiente de trabajo sano y seguro y el progreso relacionado
para lograr estas prioridades. La salud de la organización y el entorno de trabajo
saludable y seguro están alineados con la dirección estratégica, las metas y
objetivos.
Las iniciativas para crear un ambiente de trabajo sano y seguro pueden incluir
los modelos de conducta, la enseñanza y el entrenamiento del personal así como
la motivación de los empleados y otros proveedores de servicios, demuestra un
balance de la vida laboral, apoyando la comunicación abierta y colaboración con la
toma de decisiones, la asignación de incentivos y reconocimientos, y el desarrollo
y la implementación de los criterios para reconocer y promover al personal.
2.2 Los líderes de la organización proporcionan el apoyo de las
actividades para mejorar la calidad de la vida laboral y la salud así
como de un entorno de trabajo seguro.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El apoyo para mejorar la calidad de vida laboral, crear así como mantener un
ambiente de trabajo sano y seguro puede incluir el soporte educativo para
actividades como talleres, conferencias o cursos, el acceso a la investigación y
a la información de las mejores prácticas, la asignación de recursos humanos o
financieros específicamente para la calidad organizativa de mejoras en la vida
laboral; reorganizar las responsabilidades del personal existente para proporcionar
tiempo adicional como iniciativa de calidad de vida laboral y de comunicar ejemplos
concretos de gestión de calidad de la vida laboral a través de la organización.
Para obtener más información sobre los principios de los lugares de trabajo sanos,
las iniciativas y actividades, por favor consulte los recursos de la Organización
Mundial de la Salud: Lugares de trabajo saludables: un modelo de acción para los
empleadores, los trabajadores, los responsables de las políticas y practicantes.
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2.3 Los líderes de la organización están involucrados en la calidad
de las iniciativas de mejoras del entorno de trabajo y de una vida
laboral saludable y segura.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización deben modelar los valores de la organización y
tratar de fomentar una cultura de compromiso, donde el personal y los proveedores
de servicios contribuyen a la calidad del ambiente de trabajo y están abiertas a la
colaboración y a la innovación.
Los líderes de la organización demuestran el apoyo en la participación de las
iniciativas en calidad del entorno de trabajo y de una vida laboral saludable y
segura de la organización para promover una vida laboral positiva en todos los
niveles de la organización. Ellos pueden estar involucrados apoyando un proceso
de participación para determinar qué iniciativas son significativas para el personal,
liderando los proyectos más importantes de mejora o iniciativas, orientando y
guiando al personal, voluntarios y estudiantes, o identificando y apoyando a la
calidad de la vida laboral y a los expertos en el apoyo al entorno de trabajo sano y
seguro.
2.4 Los líderes de la organización desarrollan estrategias saludables en
el lugar de trabajo para ayudar al personal y a los proveedores de
servicios en el manejo de su salud.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Factores como la cultura organizacional, las exigencias de trabajo, la
programación, los recursos humanos y de otro tipo, y las demandas externas
tienen un impacto de salud en el lugar de trabajo. Las estrategias de trabajo
saludable abarcan todos los aspectos de la salud, incluyendo la salud física,
emocional y mental, y pueden incluir la educación sobre la salud y sus
determinantes, programas para ayudar a manejar el estrés, bajar de peso y
dejar de fumar, iniciativas para fomentar estilos de vida saludables, el tiempo de
trabajo flexible; Programas de Asistencia al Empleado (PAE) u otros servicios de
asesoramiento para ayudar a las personas a gestionar el trabajo y las demandas
externas, o en la búsqueda del aporte del personal y de los proveedores de
servicios en la programación y el diseño de trabajo.
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2.5 Los líderes de la organización apoyan a los líderes de toda la
organización para desarrollar sus capacidades para promover un
ambiente de trabajo seguro y saludable.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Ayudar a los líderes en toda la organización para entender, experimentar y apoyar
a la calidad de la vida laboral puede incluir la elaboración de guías claras sobre
el alcance del control, la delegación efectiva, y los vínculos entre la autoridad y
la responsabilidad de que la carga de trabajo sea manejable y de comunicar las
expectativas referentes a la calidad de la vida laboral, tutoría a nuevos líderes, el
desarrollo del conocimiento relacionado con los factores que influyen en la calidad
de la vida laboral y su impacto en el ambiente de trabajo, la aplicación de las
prácticas de recursos humanos y las guías de buenas prácticas de desarrollo de
liderazgo y la creación de una cultura organizacional que apoya el desarrollo de
estilos de liderazgo saludables.
2.6 Los líderes de la organización apoyan a un desarrollo profesional
continuo y de aprendizaje en toda la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Apoyar al desarrollo profesional continuo y al aprendizaje puede incluir la provisión
de recursos para los cursos o conferencias o nuevas vías innovadoras de acceso
a la educación y recursos para que los líderes, el personal y los proveedores de
servicios puedan mantenerse al día con los avances en sus áreas y desarrollen
sus habilidades.
2.7 Los líderes de la organización desarrollan, implementan y
mantienen las políticas de seguridad y salud laboral que cumplen
con la legislación pertinente.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La legislación relevante incluye la legislación sobre seguros de salud ocupacional y
la legislación de seguridad en el desarrollo del trabajo así como también en el lugar
de trabajo.
Un enfoque integral de la salud y seguridad en el lugar trabajo puede incluir
la identificación y evaluación de riesgos para el personal, los proveedores
de servicios y los clientes, crear y mantener un sistema de gestión para
discapacidades; la identificación del personal y los roles de los proveedor de
servicios en la promoción y garantizar la seguridad; la realización de auditorías
de seguridad periódicas; o proporcionar educación sobre las prácticas seguras de
trabajo y la prevención y preparación ante las emergencias.
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2.8 Los líderes de la organización desarrollan una política y un
procedimiento de inmunizaciones para el personal y los proveedores
de servicios que incluyen las vacunas específicas recomendadas
acorde a las necesidades.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las vacunas requeridas para el personal y los proveedores de servicios varían
en función del tipo de organización y los servicios a los clientes (por ejemplo, se
requiere y recomiendan vacunas específicas en los hospitales de niños).
En algunas jurisdicciones, los requisitos de inmunización pueden ser un mandato
del gobierno o del departamento de salud pública.
2.9 Los líderes de la organización supervisan al personal y los
proveedores de servicios en los niveles de fatiga y el estrés y
trabajan para reducir los riesgos de seguridad asociados a los
mismos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El estrés y la fatiga pueden ser el resultado de problemas en la programación
y del personal o por distracciones ambientales como el ruido. Los líderes de la
organización pueden controlar esto mediante el seguimiento de la frecuencia
con que el personal y los proveedores de servicios están trabajando en horarios
extendidos y turnos dobles o mediante encuestas sobre sus experiencias
relacionadas al personal y los proveedores de servicios.
La Supervisión Productiva: Es el tiempo libre para cuidar los módulos que
mejoran y habilitan y empoderan al personal de primera línea y a los proveedores
de servicios para optimizar los sistemas y los procesos y reducir al mínimo las
ineficiencias en su entorno de trabajo y para aumentar la cantidad de tiempo
dedicado a la atención directa del cuidado del paciente.
2.10 La organización cuenta con políticas relacionadas a las condiciones
de trabajo, incluyendo el trabajo nocturno y de fin de semana.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La política define la duración máxima del trabajo por turnos y por semana. También
establece explícitamente las condiciones de trabajo previstas, incluidos las que
pueden afectar a la salud y bienestar del personal, por ejemplo, los turnos en la
noche y la exposición a materiales infecciosos o peligrosos.
Muchas jurisdicciones tienen leyes y requisitos legales con respecto a las horas
de trabajo y las condiciones de trabajo. La política respeta las leyes y reglamentos
aplicables acorde a la jurisdicción.
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2.11 Los líderes de la organización desarrollan un proceso confidencial
para el personal, los proveedores de servicios, y los voluntarios para
tener una retroalimentación de las quejas, inquietudes y problemas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El personal se siente cómodo informando problemas con sus jefes de equipo y con
los líderes de la organización.
2.12 Los líderes de la organización identifican y supervisan los procesos
y los resultados de las medidas relacionadas con la vida laboral y el
medio ambiente de trabajo.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las medidas de proceso pueden incluir el porcentaje de participación en las
actividades de trabajo saludables, el número y tipo de quejas, inquietudes y
problemas, y el porcentaje de participación en el desarrollo profesional. Los
resultados de las medidas incluyen la satisfacción del personal, tiempo de
ausentismo o enfermedad del empleado, vacantes de empleo y las tasas de
retención del personal, y la cantidad de horas extras. La Calidad de Vida Laboral /
Calidad de Colaboración del Cuidado de Salud ha identificado una lista básica de
indicadores de vida laboral que están disponibles en línea.
3.0 Los líderes de la organización promueven una cultura de
mejora de la calidad en toda la organización.
3.1 Los líderes de la organización se identifican con las mejoras de la
calidad como una prioridad estratégica.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización asesoran al órgano directivo sobre las prioridades
de mejora de la calidad, y lo actualizan sobre los progresos hacia los logros
de las prioridades de la organización. Las iniciativas de mejoras de la calidad
de la organización están alineadas con la dirección estratégica, las metas y
los objetivos, y el órgano directivo supervisa y controla el cumplimiento de las
iniciativas de la mejora en la calidad.
En las organizaciones en las que no hay órgano directivo, los líderes de la
organización tienen la responsabilidad de identificar las prioridades de mejora en la
calidad.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
3.2 Los líderes de la organización proporcionan los recursos para
apoyar las actividades de mejora de la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los recursos de apoyo a las actividades de mejora de la calidad pueden incluir
la asignación de personal y recursos financieros específicos para la mejora de
calidad, o reorganizar las responsabilidades del personal existente para que
tengan tiempo adicional para las iniciativas de mejora de calidad.
3.3 Los líderes de la organización apoyan a los líderes de toda la
organización para desarrollar los conocimientos y habilidades
necesarias para llevar a cabo la mejora continua de la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización deben actuar como ´los expertos de mejora
de calidad y facilitar la creatividad y la innovación mediante el fomento y el
fortalecimiento de la capacidad de los líderes de toda la organización en pensar de
forma proactiva sobre la mejora de calidad.
El apoyo educativo para las mejoras de los procesos de calidad puede incluir
talleres, conferencias, cursos, y el acceso a la investigación y a la información
sobre las mejores prácticas. Otros apoyos pueden incluir el acceso a las sesiones
de educación o información sobre la metodología de la mejora, la teoría y la forma
de llevar a cabo proyectos de mejora de la calidad a través de iniciativas y ciclos.
3.4 Los líderes de la organización proporcionan oportunidades para que
los líderes de toda la organización participen en las iniciativas de
colaboración de mejora de la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las oportunidades para la participación y colaboración en las iniciativas de mejora
de la calidad pueden incluir el proporcionar las oportunidades para llevar a cabo
o dirigir los proyectos de mejora de la calidad con los mentores, o proporcionar
oportunidades para liderar proyectos que forman parte de proyectos o iniciativas
de mayor tamaño.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
3. 5 Los líderes de la organización están involucrados en las principales
iniciativas de mejora de calidad.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización actúan como expertos en la mejora de la calidad
mediante el patrocinio, apoyo y la participación en las iniciativas de mejora de la
calidad para promover una cultura de mejora continua en toda la organización.
Ellos pueden estar involucrados en la iniciación o la dirección de proyectos
específicos de mejora de calidad o sus iniciativas; orientando y educando al
personal, voluntarios y estudiantes acerca de la mejora continua de la calidad; la
identificación de los expertos en la mejora de la calidad; o facilitando los cambios
en toda la organización en base de los resultados del proyecto de mejora de
calidad.
3.6 Los líderes de la organización promueven y apoyan la difusión y
sostenibilidad de los resultados para mejorar la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Además, para dirigir las iniciativas de mejoras en la calidad a un micro nivel, es
importante para los líderes de toda la organización el considerar cómo las mejoras
en sus equipos de trabajo, unidades o programas que pueden afectar otras áreas
de la organización de salud o del sistema de salud. Las consideraciones deben
incluir las implicaciones o impactos en otras áreas y los métodos para la difusión
de las mejoras o cambios. Los líderes de la organización deben aportar ideas,
estrategias, recursos e información para apoyar la expansión y la sostenibilidad de
las mejoras.
3.7 Los líderes de la organización promueven el aprendizaje a partir
de los resultados de mejora de la calidad, y la toma de decisiones
conocidas mediante la investigación, la evidencia, la experiencia del
paciente y la mejora continua de la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Aprender de los resultados incluye el aprendizaje de los resultados positivos, así
como negativos o extraños. Este proceso puede incluir la provisión de tiempo
para reflexionar sobre los resultados, garantizar el apoyo y enseñanza de las
habilidades necesarias para aprender de los mismos, proporcionando mecanismos
para la retroalimentación y reflexión colectiva tales como sesiones informativas, y
el equilibrio entre el aprendizaje de los resultados y el enfocarse en los resultados
finales.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
3.8 Los líderes de la organización promueven y apoyan el uso
sistemático de los procesos estandarizados, los protocolos o las
guías de las mejores prácticas para disminuir la variación dentro y
entre los servicios, cuando sea apropiado.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Si bien se reconoce que cada cliente puede presentar necesidades imprevisibles y
únicas, el disminuir la variación inapropiada en los servicios y la atención a través
del uso de procesos estandarizados, protocolos o guías de las mejores prácticas
reduce los riesgos para la seguridad del cliente.
3.9 Los líderes de la organización, el personal, los proveedores de
servicios, voluntarios y estudiantes son reconocidos por su trabajo
en la mejora de la calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El reconocimiento podría incluir premios, anuncios en los boletines o en las
reuniones del personal, u otros incentivos. El reconocimiento puede ser individual,
en equipo, o basado en el programa.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
4.0 Los líderes de la organización planifican y el diseñan los
servicios de la organización para satisfacer las necesidades de
la comunidad.
4.1 La organización cuenta con una licencia vigente para prestar
servicios de salud.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La licencia debe especificar los servicios que la organización ofrece.
4.2 Los líderes de la organización participan en un proceso para
desarrollar o actualizar el enunciado sobre la misión de la
organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La misión, a veces conocida como el enunciado del propósito, describe el propósito
de la organización y el mandato, la población a la que presta sus servicios, y su
gama de servicios. El enunciado de misión es fácil de entender y está escrito de
una manera simple.
El cómo los líderes de la organización participan en el proceso de desarrollar o
actualizar la declaración de la misión puede variar. El órgano directivo requiere
una retroalimentación desde el interior de la organización y sus grupos de interés,
incluyendo el personal, los proveedores de servicios y los clientes. Frecuentemente
es a través del director ejecutivo o el director sénior, que reúne la información y la
entrega al órgano directivo. En el caso de organismos públicos, la recopilación de
información podría incluir consultas con el público y la comunidad.
En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los líderes de la organización
tienen la responsabilidad de desarrollar la misión. En algunas jurisdicciones, este
proceso puede ser la responsabilidad del gobierno.
4.3 Los líderes de la organización desarrollan el plan de visión
estratégica con la supervisión y orientación del órgano directivo.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia y la formalidad del proceso de planificación estratégica pueden
variar en función del tipo y tamaño de la organización. El proceso de planificación
PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE SERVICIOS
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
estratégica se utiliza para identificar la visión y la estrategia a largo plazo para
alcanzar la visión de la organización. Los líderes de la organización deben
comprometerse a trabajar con todos los interesados en el proceso de planificación
estratégica, incluyendo el personal, los proveedores de servicios, los clientes y
familias.
En algunas jurisdicciones, este proceso puede ser la responsabilidad del gobierno.
4.4 Los líderes de la organización involucran a la comunidad en la
planificación de los servicios.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización pueden involucrar a la comunidad y buscar su
retroalimentación sea de una manera formal o informal, por ejemplo, grupos de
discusión o focal, reuniones con los municipios, mecanismos de retroalimentación
o quejas, y otras actividades para promover el proceso de participación y de
consulta.
.5 En el desarrollo de la visión de la organización y el plan estratégico,
los líderes de la organización incorporan las necesidades de la
comunidad y de las prioridades establecidas por el gobierno y otras
partes interesadas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
En algunos casos, sobre todo para las organizaciones con financiamiento público,
las prioridades pueden ser establecidas por el gobierno a través de la legislación o
a través de convenios de desempeño y rendición de cuentas.
En el caso de las organizaciones privadas, se puede poner énfasis en alinear la
visión y el plan estratégico con las prioridades de las partes interesadas, incluidos
los accionistas de la organización.
4.6 En el desarrollo de la visión de la organización y el plan
estratégico, los líderes de la organización evalúan los riesgos y las
oportunidades de la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización entienden al medio ambiente y consideran los
cambios previstos que pueden ser un riesgo o presentan una oportunidad para la
organización. Los líderes de la organización evalúan estos riesgos y oportunidades
e incorporan estrategias acorde al plan estratégico.
En algunas jurisdicciones, este proceso puede ser la responsabilidad del gobierno.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
4.7 El plan estratégico de la organización incluye las metas y los
objetivos con resultados medibles que sean consistentes con la
misión y los valores.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las metas y objetivos reflejan el aporte dentro de la organización, las necesidades
de cambio de la comunidad y el estado de salud, las prioridades establecidas
por el gobierno u otros grupos de interés, y los riesgos y oportunidades de la
organización. Las metas y objetivos contribuyen a mejorar los resultados de los
servicios y el desempeño organizacional.
4.8 Los líderes de la organización llevan a cabo un análisis ambiental
en curso para identificar los cambios y nuevos desafíos, y para
ajustar el plan estratégico, las metas y objetivos, según sea
necesario, con la supervisión y orientación del órgano directivo.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
En algunas jurisdicciones, este proceso puede ser la responsabilidad del gobierno,
en cuyo caso, los líderes de la organización deben ser conscientes del contenido
del análisis ambiental y utilizar los resultados para la planificación de servicios.
4.9 Los líderes de la organización comparten la misión, visión y los
valores con el personal, los proveedores de servicios, clientes,
familiares, y partes interesadas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Compartir la misión, visión y los valores puede incluir el hacerlos accesibles al
público, por ejemplo, la publicación en la recepción o en los pasillos, o en el sitio
web de la organización.
4.10 Los líderes de la organización comunican las metas y objetivos
estratégicos a los líderes en toda la organización, el personal y
los proveedores de servicios y verifican que las metas a nivel del
equipo, unidad o programa estén alineados con el plan estratégico.
Prioridad: Baja
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
4.11 Los líderes de la organización informan sobre el progreso de la
organización hacia el logro de las metas y objetivos estratégicos
a los interesados internos y externos así como al órgano directivo
que corresponda.
Dimensiones de Calidad: Eficacia
Prioridad: Baja
4.12 Las políticas y procedimientos para todas las funciones clave,
operaciones y sistemas en la organización están documentadas,
autorizadas, implementadas y actualizadas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las funciones claves pueden variar según el alcance de los servicios de la
organización. Corresponde a los líderes de la organización el determinar las
funciones claves, operaciones y sistemas. Las políticas y procedimientos incluyen
los procedimientos operativos estandarizados y las políticas de la organización,
procedimientos y planes.
5.0 Los líderes de la organización entienden las necesidades de
cambio y el estado de salud de la comunidad a la que sirven.
5.1 Los líderes de la organización recopilan o tienen acceso a la
información sobre el estado de salud de la comunidad, las
capacidades y las necesidades de atención de salud.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Esta información puede ser llamada, evaluación de las necesidades de salud o
de la comunidad, o perfil de la comunidad. Incluyen las tendencias y los cambios
en el medio ambiente, incluida la información demográfica y epidemiológica, por
ejemplo, la edad, la diversidad cultural, la alfabetización, el lenguaje, la morbilidad,
la mortalidad, los diagnósticos comunes, las tasas de incidencia y prevalencia, la
esperanza de vida, el impacto de los determinantes de la salud, por ejemplo, las
condiciones de vivienda, y el estatus socioeconómico, la prevalencia de factores
de riesgo que pueden conducir a problemas de salud, por ejemplo, las tasas de
tabaquismo, las tasas de sobrepeso / obesidad, y los comentarios de los clientes y
de la comunidad sobre sus necesidades de atención médica.
El obtener información o realizar la evaluación de la comunidad, no está dentro
del mandato de la organización, la misma accede y utiliza la información que
está disponible. La información puede ser obtenida de una variedad de fuentes,
por ejemplo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico,
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
la Organización Mundial de la Salud, o los conjuntos de datos nacionales o
regionales.
Si los sistemas y fuentes de información de salud de datos existentes no están
disponibles, la organización establece o trabaja con socios para apoyar a los
nuevos mecanismos de recopilación de datos (por ejemplo, la realización de
grupos focales, el patrocinio de las encuestas de salud de la población, o el apoyo
al censo poblacional.
5.2 Los líderes de la organización utilizan la información acerca de la
comunidad para ayudar a planificar el alcance de los servicios de la
organización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Al obtener nueva información disponible o información sobre las necesidades de la
comunidad, la organización se adapta para satisfacer esas necesidades.
Si la organización no determina el alcance de los servicios (por ejemplo, el alcance
de los servicios es un mandato del gobierno o de la legislación), la información
sobre la comunidad se utiliza para entender cómo el mandato y los servicios de la
organización contribuyen a la satisfacción de las necesidades de la comunidad, y
para identificar las deficiencias en los servicios.
5.3 La información de la organización referente a la comunidad se
mantiene en un formato actualizado y fácil de entender.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La información acerca de la comunidad es clara y fácil de entender para el
personal y para los proveedores de servicio.
En algunas jurisdicciones, este proceso puede ser la responsabilidad del gobierno.
5.4 Los líderes de la organización comparten la información sobre la
comunidad con el órgano directivo, el personal, los proveedores
de servicios, y otras instituciones relacionadas, incluyendo otras
organizaciones, clientes y familias.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La organización identifica cómo se difunde la información sobre la comunidad,
incluyendo el formato y el grado de detalle. También identifica restricciones tales
como las leyes de privacidad.
En algunas jurisdicciones, este proceso puede ser la responsabilidad del gobierno.
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Liderazgo Estandares
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6.0 Los líderes de la organización desarrollan e implementan
planes operativos para lograr el plan estratégico, las metas y
los objetivos.
6.1 Los líderes de la organización definen su papel en el proceso de
planificación estratégica de la organización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La planificación estratégica es principalmente una función de la gobernanza,
sin embargo dependerá según el modelo del órgano directivo, los líderes de la
organización apoyan el proceso en términos de investigación de antecedentes,
información y asesoramiento.
En las organizaciones donde no hay órgano de directivo, o cuando el mismo juega
un papel menos activo, los líderes de la organización pueden ser los responsables
de las operaciones y la función directiva, incluida la planificación estratégica.
6.2 Los líderes de la organización desarrollan planes operativos anuales
para apoyar el logro del plan estratégico, las metas y los objetivos, y
para guiar las operaciones del día a día.
Prioridad: Alta
6.3 En el desarrollo de los planes operativos, los líderes de la
organización buscan las opiniones del personal, los proveedores de
servicios, voluntarios y otros interesados, y comunican los planes a
través de toda la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El buscar las opiniones del personal y de los proveedores de servicios asegura que
las perspectivas de primera línea se reflejen en las prioridades de la organización,
y también ayuda a crear el abastecimiento y la aceptación del plan operacional de
la organización entre el personal y los proveedores de servicios.
El proceso para solicitar sus opiniones variará de acuerdo a la cultura y los valores
de la organización, y el enfoque de la toma de decisiones y liderazgo.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
6.4 Los planes operativos identifican los recursos, los sistemas y la
infraestructura necesaria para prestar servicios y cumplir con el plan
estratégico, las metas y los objetivos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los planes operativos toman en cuenta los recursos humanos de la organización,
la gestión de la información, las capacidades y las necesidades de infraestructura.
Dependiendo del tamaño de la organización, estos elementos pueden ser
abordados en un plan como el plan de negocios. Por otra parte, la organización
puede desarrollar planes separados para hacer frente a cada elemento. Si
se desarrollan planes por separados, hay un proceso para asegurar que las
prioridades y la asignación de recursos entre los diversos planes estén alineadas.
6.5 Las estructuras y los servicios de la organización o las áreas del
programa se diseñan, implementan y ajustan según sea necesario
para apoyar a la prestación de servicios y la realización de los
planes operativos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las estructuras incluyen el reportar las relaciones de dependencia definidas
en el organigrama y en la práctica, incluyendo los servicios de apoyo, tales
como administración, finanzas o contabilidad. Notificando las necesidades de
las relaciones de dependencia para equilibrar la autonomía profesional con las
responsabilidades de los líderes de la organización para una coordinación y el
control general. Esto se puede hacer mediante la identificación del liderazgo clínico
o los líderes en una disciplina médica específica del liderazgo de la dirección
operativa o administrativa.
Los líderes de la organización adaptan las estructuras de la organización, los
servicios o áreas del programa a los cambios y nuevos desafíos como las
necesidades o los problemas emergentes de salud, conocimientos y avances
tecnológicos, o la necesidad de ajustes en la dirección estratégica, las metas y los
objetivos.
6.6 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un
proceso de gestión del cambio.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los acercamientos de la organización para la gestión del cambio son diferentes
según el tipo y el alcance del cambio y su impacto en el personal y los proveedores
de servicio, clientes, familias y la comunidad. El cambio puede ser operativo,
financiero o departamental.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
Un proceso de gestión de cambios formal incluye la identificación de una
visión clara para el cambio y la comunicación de la visión para el personal,
los proveedores de servicios y voluntarios, creando un plan operativo para
implementar el cambio, definiendo los roles y responsabilidades para la gestión del
mismo, la asignación de recursos financieros y humanos en apoyo a este proceso
de cambio y el seguimiento y la evaluación de los resultados cuando se lleva a
cabo el proceso de gestión de cambio.
6.7 Los líderes de la organización seleccionan los sistemas y
herramientas de gestión para supervisar e informar sobre la
aplicación de los planes operativos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El manejo de los sistemas de gestión y las herramientas son seleccionados para
apoyar la coordinación, la evaluación y la valoración de los procesos y servicios
de la organización, incluyendo los procesos de toma de decisiones. Esto puede
incluir tarjetas de reporte, por ejemplo, tarjetas de evaluación de cumplimiento,
asegurando que los procesos y los resultados medibles están vinculados
directamente a las metas y objetivos estratégicos; herramientas de informes
financieros, como la previsión y presupuestos reales, y herramientas de gestión de
proyectos.
7.0 Los líderes de la organización colaboran con una amplia red de
grupos y organizaciones de interés.
7.1 Los líderes de la organización trabajan con el órgano directivo para
identificar y colaborar con los grupos y organizaciones interesadas
externos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los grupos y organizaciones externas pueden incluir a los gobiernos u otras
autoridades financieras, organizaciones asociadas o similares, grupos de interés o
voluntarios, organismos profesionales y asociaciones, contratistas o agencias de
contratación, poblaciones marginadas, y la comunidad en su conjunto.
Se trata de un proceso de colaboración entre la organización y el órgano
directivo, en la que los líderes de la organización juegan un papel importante en
el asesoramiento al órgano directivo y le informa quienes son los grupos y las
organizaciones interesadas externas y cómo pueden anticiparse y responder a los
intereses de los mismos.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
Si la organización no cuenta con un órgano directivo, los líderes de la organización
son los responsables de la identificación y la interacción con los grupos y
organismos externos en nombre de la organización.
7.2 Los líderes de la organización desarrollan las asociaciones
comunitarias necesarias para proporcionar y coordinar los servicios
de manera eficiente y eficaz.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Cumplir toda la gama de necesidades de servicio de la comunidad está más allá
de las capacidades de cualquier organización. Los líderes de la organización
identifican las alianzas necesarias para facilitar el proceso de acceso a través de la
continuidad de servicio, y busca las maneras de reducir la duplicación de recursos
y apoya el compartir recursos con otras organizaciones.
Para organizaciones con más de un servicio o lugares de trabajo, las asociaciones
identificadas por el órgano directivo y los líderes de la organización utilizan como
punto de partida cada programa o área de servicio para desarrollar sus propias
asociaciones y coordinar los servicios y hacer más fácil para los clientes el acceder
a los mismos. Las asociaciones comunitarias podrían ser formadas por ejemplo
con organizaciones que prestan servicios de cuidados agudos, atención primaria,
programas basados en la comunidad, servicios de salud pública, servicios
ambulatorios, atención a largo plazo, cuidados a domicilio o servicios de asesoría.
7.3 Los líderes de la organización apoyan y participan en las
iniciativas comunitarias en curso para promover la salud y prevenir
enfermedades.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El nivel y tipo de participación de la organización varían de acuerdo a su tamaño,
el mandato, y si es pública o privada. Se puede participar en las iniciativas de
recaudación de fondos, o en la defensa de una política de salud pública de impacto
a los determinantes de la salud. La organización también puede participar a
través de las iniciativas apoyadas por los programas individuales o de las áreas
de servicio, por ejemplo, iniciativas en apoyo a una alimentación saludable y el
ejercicio para poblaciones diabéticas, o la promoción de la conciencia comunitaria
de condiciones tales como la enfermedad de Alzheimer o de un accidente cerebro
vascular, aunque no es necesario que cada equipo o área de servicio tengan sus
propias iniciativas de desarrollo comunitario.
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Liderazgo Estandares
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7.4 Los líderes de la organización trabajan con el órgano directivo para
desarrollar e implementar un plan de comunicación en difundir y
recibir información de las partes u organismos interesados internos
y externos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El plan de comunicación se utiliza para desarrollar la comunicación de dos vías
abiertas con los grupos u organizaciones interesadas. En este plan se identifican
los diferentes mecanismos de comunicación que puedan estar disponibles para
orientar a los diferentes grupos, así como la información que se comparte, la
forma en la que se comparte y con quién, y las metas y objetivos de compartir
esta información con los organismos interesados y la comunidad. Para las
organizaciones públicas, esta difusión de información es aplicable.
Los grupos de interés internos de la organización pueden incluir al personal, los
proveedores de servicios y voluntarios, fundaciones, sindicatos, clientes actuales
y potenciales y sus familias, incluyendo los consejeros familiares o comités
de asesoramiento, y los accionistas. La organización identifica y entiende las
necesidades e intereses de los grupos de interés internos (por ejemplo, tanto
individual como grupal) y su papel en el apoyo y ejecución en las decisiones
estratégicas y operativas.
En las organizaciones con un consejo de administración, el órgano directivo
supervisa el desarrollo del plan de comunicación y los líderes de la organización
implementan el plan de comunicación.
7.5 Los líderes de la organización buscan las aportaciones de las
organizaciones interesadas sobre una base regular para evaluar la
eficacia de sus relaciones con ellos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia de la evaluación de la eficacia de las relaciones con los organismos
o grupos interesados debe ser establecida y supervisada por los líderes de
la organización. Ellos pueden evaluar buscando información en diferentes
maneras sean formales o informales, por ejemplo, grupos focales o de discusión,
consultas o mecanismos de quejas, actividades de participación comunitaria y de
consultación o en cooperación con otros procedimientos.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
8.0 Los líderes de la organización asignan y controlan los recursos
financieros de la organización para maximizar la eficiencia y
satisfacer las necesidades de servicios de la comunidad.
8.1 Los líderes de la organización, en colaboración con el órgano
directivo si aplica, toman parte de la asignación de recursos
conforme al ciclo de planificación regular.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización son los responsables de la formulación de las
recomendaciones de asignación de recursos para el órgano directivo. El órgano
directivo asume la responsabilidad de la identificación y evaluación de los riesgos
para orientar la asignación de recursos, y supervisar las decisiones de asignación
de los mismos a los líderes sénior de la organización.
En las organizaciones en donde no hay un órgano directivo, los líderes asumen
la responsabilidad de las decisiones de asignación de recursos, incluyendo la
identificación y evaluación de riesgos. En algunas jurisdicciones, este proceso
puede ser la responsabilidad del gobierno.
8.2 Los líderes de la organización preparan el presupuesto de capital de
las operaciones anuales acorde con las políticas y procedimientos
financieros de la organización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Las políticas financieras incluyen los principios de contabilidad generalmente
aceptados (PCGA), acorde a las guías del consejo o el gobierno, y del capital
de las operaciones y presupuestos demostrando que los recursos se asignan
adecuadamente en toda la organización. El presupuesto operativo detecta las
pérdidas y ganancias de la organización, así como los costos de los servicios.
Al preparar el presupuesto de capital de las operaciones anuales, los líderes de la
organización consideran la misión, visión, las metas y los objetivos estratégicos,
considerando las opiniones del personal y de los proveedores de servicios.
ASIGNANDO LOS RECURSOS Y CONSTRUYENDO
LA INFRAESTRUCTURA
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
8.3 Los líderes de la organización proporcionan a los líderes a través de
toda la organización, oportunidades de educación para gestionar y
controlar sus presupuestos.
Prioridad: Baja
8.4 Los líderes de la organización reúnen las opiniones de los grupos
u organismos interesados internos y externos para tomar las
decisiones de asignación de recursos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Para obtener las opiniones se puede incluir la información obtenida acerca de
la comunidad, por ejemplo, la evaluación de las necesidades comunitarias, el
asesoramiento de los socios de la comunidad, clientes y las prioridades de servicio
de la comunidad o sobre las oportunidades para compartir recursos y maximizar
la eficiencia, la asignación de recursos impuesta por los gobiernos a nivel nacional
o regional, benefactores o fundaciones , y los recursos solicitados por los comités
internos, por ejemplo, la planificación del capital.
8.5 Los líderes de la organización siguen los criterios establecidos para
guiar las decisiones de asignación de recursos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los recursos se distribuyen de acuerdo a los criterios establecidos dirigidos a
las poblaciones, regiones geográficas que provee servicios y a la continuidad
del servicio. Los criterios utilizados para guiar las decisiones de asignación de
recursos varían en función del tamaño, el mandato y el alcance de la organización,
pero en general se consideran las necesidades y prioridades de la comunidad, los
fondos disponibles de fuentes públicas y privadas, las guías y procesos éticos, la
misión, visión, los valores, las metas y objetivos estratégicos de la organización, y
los datos y la evidencia como por ejemplo, los análisis de costo-efectividad.
En algunas organizaciones financiadas con fondos públicos, el proceso de
asignación de recursos puede ser la responsabilidad del gobierno. En estos
casos, los líderes de la organización conocen el proceso por el cual se asignan los
recursos y los criterios que guían estas decisiones.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
8.6 La organización escribe los criterios que incluyen las políticas claras
para la compra de equipos e inversiones de capital.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La organización establece las condiciones bajo las cuales se adquieren los
equipos y se realizan las inversiones de capital, así como el proceso y la autoridad
para la toma de tales decisiones.
8.7 Al tomar decisiones de asignación de recursos, los líderes de la
organización evalúan la calidad y el costo-efectividad de todos los
servicios proporcionados.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El llamado análisis de costo-efectividad y costo-beneficio, es una herramienta
eficaz de revisión para que los líderes de la organización consideren los costos
directos e indirectos de los servicios en relación con el resultado obtenido. Los
resultados obtenidos en este tipo de análisis pueden diferir en cada organización,
pero a menudo incluyen los resultados de los clientes, por ejemplo, la satisfacción
del cliente, los índices de prevenir los cuasi accidentes o eventos adversos, las
estadísticas de mortalidad y morbilidad. Los resultados del personal y de los
proveedores de servicios, por ejemplo, las tasas de ausentismo del personal o
las tasas de licencia por enfermedad, la satisfacción del personal; Los resultados
de la organización, por ejemplo, la satisfacción de las organizaciones o grupos
relacionados (comunidad, accionistas, organización asociada), la reputación o el
buen nombre de la organización, la participación del mercado. Los indicadores
de salud en la población, por ejemplo, las tasas de tabaquismo, las tasas de
vacunación, el acceso a los servicios de salud.
8.8 Los líderes de la organización tienen un presupuesto operativo
anual y de capital aprobados por el órgano directivo.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los líderes de la organización
son los responsables de la elaboración y aprobación de los presupuestos. En
algunas jurisdicciones, este proceso puede ser responsabilidad del gobierno.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
8.9 Para la asignación de recursos, los líderes de la organización tienen
un proceso para movilizar los recursos a donde más se necesitan
dentro y fuera de las áreas de programas operativos y de servicio.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El proceso de asignación de recursos es lo suficientemente flexible para responder
a las necesidades de cambio y prioridades. Esto puede incluir los planes de
contingencia para responder a los cambios de manera oportuna.
En las organizaciones donde el proceso de asignación de recursos es la
responsabilidad del gobierno, los líderes de la organización están involucrados
en la identificación de nuevas necesidades y prioridades, apelando a recursos
adicionales para así responder apropiadamente.
8.10 Los líderes de la organización analizan periódicamente el impacto
de las decisiones de asignación de recursos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La frecuencia de los análisis del impacto de las decisiones de asignación de
recursos se establece y son supervisadas por los líderes de la organización. Ellos
analizan cómo las decisiones de asignación de recursos afectan a la calidad de
la atención, la habilidad de satisfacer las necesidades de la comunidad, la cultura
de vida laboral, la salud del personal y el cumplimiento de las metas y objetivos
estratégicos.
Al movilizar los recursos de un área de servicio a otro, los líderes de la
organización anticipan el impacto y el plan acorde a este cambio.
8.11 Los líderes de la organización supervisan el presupuesto y generan
los informes periódicos sobre los resultados financieros.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia del seguimiento del presupuesto y la generación de informes sobre
los resultados financieros es establecida y supervisada por los líderes de la
organización. Ellos son los responsables de la elaboración de los reportes y otra
información relacionada sobre el rendimiento financiero, por ejemplo, los riesgos
potenciales para la situación financiera de la organización, al órgano directivo.
En las organizaciones donde no hay un órgano directivo, los informes de ejecución
financiera son elaborados por el propietario, los accionistas u otros individuos o
grupos responsables de la supervisión del rendimiento financiero.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
8.12 Los informes sobre los resultados financieros incluyen un análisis de
la utilización de los recursos y esquemas de las oportunidades para
mejorar el uso eficaz y eficiente de los mismos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El análisis de la utilización de los recursos se utiliza para identificar y abordar las
oportunidades de eficiencia. Existen varias técnicas para revisar la utilización de
los recursos. La organización podría realizar una completa revisión de la utilización
de recursos, por ejemplo, la revisión formal retrospectiva de la utilización de
los recursos globales o por un programa específico o por áreas de servicio. El
costo de los casos por diagnóstico, o comparaciones reales para pronosticar los
presupuestos y el análisis de los factores que afectan en caso de problemas.
8.13 Los líderes de la organización verifican que la organización cumple
con los requisitos legales para la gestión de los recursos financieros
y de reportes financieros, por ejemplo, auditoría, y casos de un
déficit.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los requisitos legales para la gestión financiera y presentación de informes varían
acorde al tamaño de la organización y si es pública o privada.
9.0 Los líderes de la organización gestionan el entorno físico para
promover la salud y seguridad en el cliente y el personal.
9.1 Los líderes de la organización verifican que el espacio físico cumple
con las leyes, regulaciones y códigos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Las consideraciones incluyen el mantenimiento de la calefacción, ventilación y
los sistemas de aire acondicionado que controlan la temperatura, la humedad,
los olores, y la disponibilidad de aire fresco, previniendo la exposición al humo de
tabaco a nivel ambiental, garantizando la infraestructura física, por ejemplo, que
las ventanas, techos, y los ascensores, se encuentren en buenas condiciones y
cumplan con los códigos, tener un mobiliario y equipo adecuado que tenga en
cuenta la ergonomía y sea dirigido a las necesidades de los clientes y el personal
con necesidades especiales, y los sistemas de seguridad para proteger al personal
y los clientes.
Muchas organizaciones de atención de salud se enfrentan a limitaciones
relacionadas con edificios antiguos y la infraestructura física. Los líderes de la
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28
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
organización verifican que el espacio físico cumple las leyes, regulaciones y
códigos, y realiza mejoras si es requerido.
En los casos en que los servicios se prestan en el domicilio de los clientes, existen
mecanismos para evaluar la seguridad del mismo.
9.2 Los líderes de la organización protegen la seguridad y salud del
cliente y el personal en todo momento y en particular durante los
períodos de construcción o de renovación.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Durante los períodos de construcción o renovación, las consideraciones de
seguridad de los clientes y el personal pueden incluir la prevención y control
de infecciones, el acceso restringido a las zonas en construcción, el control
de sustancias o equipos peligrosos, y el aislamiento de las actividades de
construcción y renovación para limitar su impacto en la prestación de servicios.
9.3 Todas las salidas de la organización y las rutas de salida de
emergencia deben estar claramente identificadas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las salidas y salidas de emergencias están marcadas de manera que no puedan
ser modificadas o afectadas en el caso de un corte de energía.
9.4 Los signos que se utilizan para marcar cada salida o ruta de salida
utilizados son los símbolos o lenguaje universal.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El uso de símbolos o lenguaje universal ayuda a mejorar la comprensión.
9.5 La organización evalúa periódicamente sus fuentes de agua para
verificar y documentar su calidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La organización mantiene los registros de sus pruebas y de la calidad del agua de
acuerdo con la legislación aplicable.
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29
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
9.6 Los líderes de la organización implementan planes, incluyendo
los sistemas de respaldos, para reducir el impacto en la salud
y seguridad de las fallas de servicios públicos en el cliente y el
personal.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los servicios públicos incluyen la electricidad, agua potable, agua estéril,
combustible, gases medicinales y sistemas de vacío.
En los lugares de base comunitaria, tales como los domicilios de los clientes, los
líderes de la organización podrán organizar sistemas de respaldo en casos de
fallas eléctricas, por ejemplo, por baterías o mini-generadores para el equipo de
ventilación en el domicilio.
9.7 Los líderes de la organización organizan una inspección periódica,
pruebas y mantenimiento de los detectores de incendios, sistemas
de alarmas y de extintores para reducir el riesgo de incendio.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las inspecciones se llevan a cabo de manera regular por la autoridad de incendios
apropiada y además cuando se realizan cambios importantes en la estructura
física. Las inspecciones, pruebas y mantenimientos son documentados.
9.8 La organización mantiene un inventario de todos los materiales
y productos inflamables, combustibles y de peligro así como los
químicos en el espacio físico.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El inventario incluye una lista de cada material, incluyendo su nombre, la
utilización, la etiqueta y el envase.
9.9 El inventario de los materiales inflamables y peligrosos incluyen
las políticas y procedimientos sobre cómo deben manejarlos,
almacenarlos y desecharlos, así como la manera de protegerse a
sí mismo utilizando las precauciones apropiadas y los equipos de
protección personal.
Prioridad: Baja
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30
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
9.10 La organización cuenta con una política escrita que limita el
consumo de tabaco en las áreas designadas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La política indica los lugares de consumo de tabaco tanto dentro como fuera
de la propiedad de la organización. La organización cumple con las políticas y
procedimientos relacionados a la limitación del consumo de tabaco en ciertas
áreas.
9.11 La organización supervisa el cumplimiento de su política escrita
sobre el tabaco.
Prioridad: Baja
9.12 Los líderes de la organización, con los socios y la comunidad,
participan en iniciativas para minimizar el impacto de sus
operaciones sobre el medio ambiente.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las iniciativas pueden incluir el incremento de las oportunidades para reducir,
reutilizar y reciclar. La conservación de los recursos como el agua y la energía.
La utilización de los productos y la promoción de prácticas que sean respetuosas
con el medio ambiente, por ejemplo, jabón libre de fosfatos o la preparación
de alimentos ecológicos, el control de emisiones, la eliminación adecuada de
sustancias peligrosas para el medio ambiente, la participación en programas
comunitarios o eventos para mejorar el medio ambiente, por ejemplo, programas
de limpieza mediante asociaciones con agencias locales de gestión ambiental, o
de embellecimiento y mantenimiento del entorno y el aire libre.
10.0 La organización utiliza equipos, dispositivos médicos y tecnología
segura.
10.1 Los líderes de la organización tienen un proceso oficial y abierto
para la selección y la compra de dispositivos y equipos médicos, y
para la selección de los proveedores calificados.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El proceso de selección y de compra de equipos y dispositivos médicos tiene en
cuenta la estandarización del equipo en toda la organización, la información al
personal, los proveedores de servicios y clientes, del nivel y el tipo de servicios que
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31
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
provee, incluyendo las capacidades funcionales de los clientes, el conocimiento y
las habilidades necesarias para el uso, los riesgos potenciales o los impactos en
el control de infecciones, incluyendo la esterilización y el reprocesamiento, la salud
y la seguridad ocupacional, y la creación y eliminación de los residuos, las últimas
investigaciones, la evidencia y los avances tecnológicos, así como los beneficios
que justifiquen los costos realizados.
En las organizaciones donde los dispositivos y equipos médicos se externalizan,
por ejemplo, se prestan, consignan o se arriendan, la organización aplica el mismo
proceso de selección que con los dispositivos y equipos médicos que se compran,
y se sigue el mismo proceso de selección de proveedores.
10.2 Los líderes de la organización tienen un proceso para proporcionar
educación a los proveedores de servicios sobre la operación segura
de los dispositivos y equipos médicos.
Prioridad: Alta
10.3 Los líderes de la organización desarrollan un proceso o política
para asegurar que los proveedores de servicios que utilizan los
dispositivos médicos y equipos especializados estén autorizados y
capacitados para hacerlo.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El proceso o la política pueden incluir el mantener una lista de los usuarios
autorizados y capacitados para los dispositivos médicos y equipos especializados
o tener códigos de acceso o números que se deben introducir antes de utilizar los
dispositivos y equipos.
10.4 Los líderes de la organización verifican que se cumplan los planes o
procesos para el mantenimiento, la actualización y la sustitución de
los dispositivos y equipos médicos.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los planes se dirigen a mantener los procesos de los horarios y documentación
para el servicio de revisión y de mantenimiento de rutina y prevención, la gestión
del ciclo de vida, la seguridad y el almacenamiento eficiente así como los servicios
de emergencias y de reparación.
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32
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
10.5 Los líderes de la organización implementan un programa efectivo
de mantenimiento preventivo para los dispositivos médicos, equipo
médico y tecnología médica.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Un programa de mantenimiento preventivo eficaz ayuda a la organización en
asegurar que los dispositivos médicos, el equipo médico y la tecnología médica
son seguros y funcionales. También ayuda a identificar y abordar los posibles
problemas con los dispositivos médicos, equipos médicos, o la tecnología médica
que podrían ocasionar lesiones al personal o a los clientes.
Prueba (s) para el Cumplimiento:
10.5.1 Existe un programa de mantenimiento preventivo en
marcha para todos los dispositivos médicos, equipo médico
y tecnología médica.
10.5.2 Existen informes de mantenimiento preventivo
documentados.
10.5.3 Los líderes de la organización cuentan con un proceso
para evaluar la efectividad del programa de mantenimiento
preventivo.
10.5.4 Está documentado el seguimiento relacionado con
la investigación de los incidentes y los problemas
relacionados con los dispositivos médicos, equipos y
tecnología.
10.6 Los líderes de la organización desarrollan y siguen las políticas y
procedimientos para gestionar los eventos adversos e incidentes
relacionados con los dispositivos médicos, equipos y tecnología,
incluyendo los casos de mala utilización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La política incluye un requisito para el seguimiento de equipo médicos o los
dispositivos relacionados a un evento adverso.
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33
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
11.0 Los líderes de la organización invierten en la gente de
la organización y en el desarrollo de las capacidades y
competencias entre los líderes dentro de la organización, el
personal, los proveedores de servicios, y los voluntarios.
11.1 Los líderes de la organización reclutan y seleccionan al personal
de manera equitativa acorde a las calificaciones individuales y los
valores, metas y objetivos de la organización.
Prioridad: Baja
11.2 Los líderes de la organización implementan estrategias de
contratación y retención del personal para los líderes, personal,
proveedores de servicios y los voluntarios.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La retención del personal está estrechamente relacionada con el ambiente de
trabajo y la salud laboral. Por tanto, muchas de las estrategias de retención de
personal son similares a las estrategias para promover un ambiente de trabajo
sano y seguro así como la salud ocupacional, tales como la introducción de las
estrategias específicas de flexibilidad laboral, por ejemplo, horarios de trabajo
flexibles, reconocer y recompensar las contribuciones, el proporcionar servicios de
cuidado infantil, la creación de oportunidades para el asesoramiento, promociones,
transferencias o de acompañamiento laboral, ofreciendo desarrollo profesional,
incluyendo la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo, control de
estrés y fatiga, para minimizar vacíos en el servicio y el riesgo de agotamiento del
personal.
Otras estrategias pueden incluir la revisión de compensaciones para asegurarse
de que su trabajo es justo y equitativo.
Las estrategias de retención dependen del tamaño de la organización, tipo de
personal, proveedores de servicios, los voluntarios, y otros factores tales como la
geografía.
11.3 Los líderes de la organización utilizan un proceso de dotación de
personal que es basado en la evidencia y hace un uso adecuado de
las habilidades individuales, la educación y el conocimiento.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El proceso de dotación de personal se basa en criterios objetivos, tales como las
necesidades de salud del cliente, la acuidad del cliente, la complejidad de los
servicios y recursos de la organización.
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34
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
El proceso de dotación de personal incluye la evaluación de la eficacia del
personal en forma regular, y la identificación de formas para rectificar una situación
cuando los niveles de dotación de personal caen por debajo de un nivel seguro.
El proceso de dotación de personal se puede ver afectado o afectada por los
convenios colectivos, por ejemplo, disposiciones por antigüedad de los empleados.
11.4 Los líderes de la organización establecen un plan para la
construcción de la capacidad de liderazgo en toda la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El plan para el desarrollo y el fortalecimiento de la capacidad de liderazgo
puede ser referido como un plan de gestión del talento y puede ser parte de
un documento amplio de planificación de recursos humanos. Este documento
debe abordar la planificación de la sucesión, plan de desarrollo de los recursos
humanos y los planes específicos para fomentar la capacidad de liderazgo dentro
y a lo largo de los diferentes niveles, departamentos o equipos, en la organización.
Esto contribuye a un ambiente de trabajo saludable mediante el empoderamiento y
la participación del personal, los proveedores de servicios para seguir con los roles
y posiciones de liderazgo.
Las estrategias para desarrollar líderes en toda la organización pueden incluir
los talleres de liderazgo, entrenamiento, tutoría, actividades de simulación, y los
programas de intercambio de liderazgo. Un aspecto importante del liderazgo
es el desarrollo de las habilidades de motivación, habilidades de comunicación
interpersonal, habilidades de manejo de conflictos, gestión de equipos, y la
construcción de confianza.
El desarrollo del liderazgo debe ser continuo y permanente, impulsado por
entrenamiento o una cultura de aprendizaje. Los factores clave de éxito incluyen
la participación de los líderes de la organización y el órgano directivo, cuando es
aplicable, identificar los líderes de alto potencial; identificar un conjunto básico
de competencias de liderazgo y apoyar su mejora y el desarrollo de los líderes
potenciales y la evaluación y el mantenimiento de los planes y procesos de
desarrollo de liderazgo.
11.5 Los líderes de la organización definen las relaciones de reporte del
personal, proveedores de servicios y voluntarios.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las relaciones de reporte se reflejan en el organigrama y deben ser comprensibles
por todos los miembros de la organización. Estos están alineados con la estructura
de la organización, el alcance y el tipo de servicios que se ofrecen, el liderazgo
eficaz y efectivo así como el trabajo en equipo en toda la organización, los tipos
de personal, proveedores de servicios y voluntarios, el flujo de personal, los
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35
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
proveedores de servicios, y los voluntarios de la organización y la integración de
los servicios en todo el proceso de cuidados.
11.6 Los líderes de la organización aseguran que los perfiles de posición
para cada cargo sean desarrollados y actualizados periódicamente.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia de actualización de perfiles de posición está establecido y
supervisado por los líderes de la organización.
Los perfiles de posición, también conocidos como descripciones de roles,
descripciones de puestos de trabajo, o descripciones de cargo, se alinean con la
misión, visión y valores de la organización y contienen un resumen de la posición,
así como la descripción de las funciones y responsabilidades del puesto de
trabajo. También describen la naturaleza y el alcance del trabajo, las calificaciones
requeridas para el cargo, las relaciones de reporte de sus funciones, y las líneas
de comunicación.
11.7 La organización define los roles y responsabilidades para la
seguridad del cliente por escrito.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización, el personal, los proveedores de servicios y los
voluntarios juegan un papel importante en la seguridad del cliente. Los roles y
responsabilidades para la seguridad del cliente pueden ser definidos en perfiles
de puestos de trabajo, evaluaciones de desempeño, manuales y material de
orientación.
11.8 La organización ofrece formación y educación en seguridad del
cliente al menos una vez al año a los líderes de la organización, el
personal, los proveedores de servicios y voluntarios, incluyendo los
objetivos de educación dirigido a las áreas específicas basadas en
la seguridad de los clientes.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La educación anual en la seguridad del cliente se pondrá a disposición de los
líderes sénior, el personal y los proveedores de servicios y las organizaciones,
identifican las áreas de enfoque de seguridad específicas de los clientes, como
el uso seguro de los medicamentos, el sistema de notificación de los eventos
adversos, la capacitación de los factores humanos, las técnicas de comunicación
efectiva, el equipamiento y las instalaciones de esterilización, el lavado y la higiene
de las manos, y la prevención y el control de infecciones.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
Las organizaciones pueden referirse a las estructuras mencionadas anteriormente
para desarrollar una educación eficaz en la seguridad del paciente y la formación
de su personal. Todos los materiales están disponibles en línea: El Instituto de
Publicaciones de Medicina: Educación de las Profesiones para la Salud: Un Puente
Hacia la Calidad (http://books.nap.edu/openbook.php?record_id=10681&page=R1),
El Marco de Educación Nacional de la Seguridad del Paciente de Australia
(www.health.gov.au/internet/safety/publishing.nsf/Content/C06811AD746228E9C
A2571C600835DBB/$File/framework0705.pdf ), o la publicación del Instituto de la
Seguridad del Paciente Canadiense: Competencias de la Seguridad del Paciente
(www.safetycomp.ca).
Prueba (s) para el Cumplimiento:
11.8.1 La organización ofrece un entrenamiento y educación anual
sobre la seguridad del paciente.
11.8.2 El entrenamiento y la educación se adapta a las
necesidades del personal y las áreas de enfoque de la
organización. El plan de estudios abarca, como mínimo las
siguientes cuatro competencias de seguridad del paciente:
• El aplicar los conocimientos básicos de seguridad del
paciente, las habilidades y valores para el trabajo diario
• Trabajar en equipo para proveer los servicios de
atención al paciente
• La comunicación efectiva
• El identificar, responder, informar y revelar los eventos
adversos.
11.8.3 El plan de estudios del entrenamiento y la educación está
revisado para satisfacer las necesidades actuales y futuras.
11.9 Los líderes de la organización evalúan regularmente los reportes
relacionados y el ámbito de control de los informes de los líderes.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La evaluación de los reportes de información y el alcance de los controles incluyen
una evaluación regular de los líderes sobre la formación y las competencias para
cumplir con los requisitos del cargo y verificar si los líderes tienen la autoridad
sobre las cosas de las cuales son responsables.
La frecuencia de la evaluación de la relación de los reportes de información
y el alcance del control está establecida y supervisada por los líderes de la
organización.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
11.10 Los líderes de la organización implementar políticas y
procedimientos para vigilar que el desempeño del personal esté
alineado con la misión, visión y los valores de la organización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Las políticas y procedimientos están dirigidos a tener las guías para los
comportamientos esperados que se aliñen con los valores de la organización,
brindando un rendimiento objetivo regular en las evaluaciones de desempeño,
documentando el rendimiento, y el desarrollo de los planes de gestión de
desempeño individual basado en las fortalezas, las áreas de mejora, metas
individuales y planes de carrera.
Las políticas y procedimientos son compartidos con todos los líderes, personal,
proveedores de servicios y los voluntarios.
11.11 Las políticas y procedimientos de la organización supervisan
el rendimiento incluyendo el cómo lidiar con los problemas de
desempeño de una manera objetiva y justa.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Hacer frente a los problemas de rendimiento que pueden ser influenciados por los
convenios colectivos
11.12 Los líderes de la organización realizan entrevistas de salida y
utilizan esta información para mejorar el rendimiento del personal y
su retención.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización analizan la información obtenida en la entrevista
salida para identificar las tendencias que podrían ser utilizadas para mejorar la
dotación de personal y las estrategias de retención del mismo. Por ejemplo, si
muchos miembros del personal están renunciando a la organización debido a la
falta de oportunidades de promoción, la organización podría trabajar para crear
nuevas oportunidades de promoción u otros incentivos para alentar al personal
a permanecer en la organización, por ejemplo, oportunidades de desarrollo
profesional y las oportunidades de comisión de servicios.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
11.13 Los líderes de la organización desarrollan un proceso para
mantener y almacenar los registros de recursos humanos para el
personal, proveedores de servicios y voluntarios en una manera que
proteja la privacidad individual.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los registros incluyen información sobre contratación, orientación, capacitación
y educación, evaluaciones de rendimiento, problemas de rendimiento y cese o
dimisión, incluyendo la entrevista de salida de la organización.
La organización cumple con las regulaciones nacionales o regionales en materia
de privacidad y almacenaje de registros con la cantidad de tiempo requerido
después de que un individuo ha dejado la organización.
12.0 Las políticas de gestión de la información de la organización
y los sistemas para satisfacer las necesidades de información
actuales, anticipan las futuras necesidades de información, y
mejoran el desempeño organizacional.
12.1 Los líderes de la organización seleccionan e implementan los
sistemas de gestión de información que satisfagan las necesidades
actuales de la organización y anticipen las necesidades futuras.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Cuando se seleccionan los sistemas de gestión de la información, los líderes de
la organización consideran las necesidades de información actual y futura; los
materiales informáticos y los software de fiabilidad, seguridad y facilidad de uso, la
información de los usuarios del sistema, los recursos disponibles y los requisitos
legales aplicables.
Los sistemas basados en papel son generalmente los sistemas de archivos.
Existe un aumento de la tendencia hacia los sistemas electrónicos, incluyendo
archivos electrónicos, bases de datos y sistemas de gestión de registros. Si la
elección es un sistema de gestión de información electrónica, los líderes de la
organización debe tener en cuenta que los sistemas informáticos y el software
sean de fiabilidad, seguridad y facilidad de uso, tener las salas apropiadas para los
usuarios del sistema, los recursos disponibles y los requisitos legales aplicables,
por ejemplo, la privacidad.
En algunas jurisdicciones, la selección y la implementación de los sistemas de
gestión de información es la responsabilidad del gobierno.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
12.2 Los líderes de la organización verifican que se cumpla con
la legislación vigente para la protección de la privacidad y
confidencialidad de la información del cliente.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Legislación aplicable puede ser nacional así como regional.
12.3 Los líderes de la organización implementan, revisan y actualizan
las políticas y procedimientos para apoyar la recolección, entrada,
uso, informes, y la retención de la información.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Líderes de la organización deciden sobre la frecuencia de la revisión y
actualización de las políticas y procedimientos.
Las políticas y procedimientos relacionados con la gestión de la información
incluyen métodos estandarizados de recopilación, codificación, clasificación e
introducción de datos, educación, capacitación y apoyo para que los usuarios
pueden utilizar el sistema de información de manera adecuada, el mantenimiento
de la confidencialidad, seguridad e integridad de los datos e información, el reporte
de datos y de la información de manera estandarizada y precisa, y el establecer
los tiempos de la retención y destrucción de la información que especifican cuánto
tiempo se debe mantener la información, incluyendo los datos y registros que
deben ser retenidos.
12.4 Los líderes de la organización administran el acceso para apoyar
y facilitar el flujo de información clínica y administrativa en toda la
organización, para el órgano directivo, a través de sitios o fronteras
regionales, y para los socios externos y la comunidad.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La información puede ser clínica o administrativa. Puede dirigirse a los clientes, el
personal, la seguridad, por ejemplo, el control de una infección, o el rendimiento
de la organización, por ejemplo, la calidad, los resultados o el desempeño
financiero. El acceso se proporciona en una base necesaria para proteger la
privacidad y cumplir con las leyes y reglamentos aplicables. Para mejorar el flujo
de información, los líderes de la organización pueden establecer diferentes niveles
de acceso, y adaptar la información para cada público.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
12.5 Los líderes de la organización proporcionan al personal y los
proveedores de servicios un acceso oportuno a la investigación, la
evidencia e información importante de las mejores prácticas.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El acceso a la investigación, las evidencias y la información sobre las mejores
prácticas pueden diferir entre los equipos clínicos, departamentos o unidades.
Los líderes de la organización colaboran con socios y otras organizaciones y
grupos interesados para facilitar el acceso a la información clínica de manera
oportuna, incluyendo bases de datos, libros o revistas y guías basadas en la
evidencia. Esto puede incluir iniciativas para exponer a los líderes en toda la
organización a la investigación y las mejores prácticas, desarrollando servicios
bibliotecarios o enlaces a bibliotecas profesionales para gestionar la investigación
de la organización y las mejores prácticas de la información, o involucrándose en
redes de investigación o asociaciones.
12.6 Los líderes de la organización evalúan periódicamente la calidad
y utilidad de los datos e información de las organizaciones, y la
mejora de los sistemas de información dentro de la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia de evaluación de la calidad y la utilidad de los datos y la información
está establecida y supervisada por los líderes de la organización.
La evaluación incluye los procesos y puestos de control para garantizar que los
datos y la información son exactos, fiables, seguros y confidenciales y se reportan
de manera oportuna. También pueden incluir el mantenimiento de un inventario de
las fuentes de información existentes para apoyar la integración de la información
proveniente de varias fuentes, evitando duplicaciones innecesarias, por ejemplo,
la recopilación de la misma información por múltiples fuentes, identificando las
deficiencias y la identificación de nuevas áreas de recolección de datos, y el
fomento de acercamiento a una gestión de información más completa.
Los líderes de la organización buscan información de los comentarios de los
usuarios para garantizar que los datos y la información proporcionada sean útiles y
relevantes.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
13.0 Los líderes de la organización preparan la organización para
los desastres y emergencias.
13.1 Los líderes de la organización desarrollan e implementan los planes
de prevención y mitigación de desastres y emergencias potenciales.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La prevención se refiere a las medidas tomadas para evitar un incidente o bloquear
una emergencia o desastre a que se produzcan. La mitigación se refiere a las
medidas adoptadas para reducir los riesgos e impactos derivados de los peligros.
Los planes de prevención y mitigación deben basarse en la información obtenida a
partir de la identificación de los peligros, evaluación de los riesgos y el análisis del
impacto en el negocio.
13.2 Los líderes de la organización elaboran, implementan y evalúan
todos los peligros relacionados a un desastre y el plan de
respuesta de emergencia para hacer frente al riesgo de desastres y
emergencias.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El plan identifica las acciones inmediatas para responder a los desastres y
emergencias, en particular las funciones y responsabilidades (por ejemplo,
aquellas de los socios comunitarios) y las líneas establecidas de autoridad. El
plan abarca todos los riesgos identificados por los líderes de la organización, la
evaluación de riesgos y el análisis del impacto en el negocio.
Las organizaciones con dos o más sitios siguen los mismos planes o similares
para prepararse y reducir el riesgo de desastres y emergencias.
PLANIFICACIÓN PARA DESASTRES Y EMERGENCIAS
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42
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
13.3 Los líderes de la organización alinean todos los riesgos de
desastres y la respuesta de una emergencia al plan de la
organización con los de las organizaciones asociadas y los
gobiernos locales, regionales y nacionales.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los desastres y planes de emergencia de la organización están integrados con
los de las organizaciones asociadas y los gobiernos para facilitar respuestas
coordinadas y a gran escala según sea necesario.
13.4 Los líderes de la organización proporcionan el acceso a la
educación para apoyar la respuesta a los planes de los riesgos de
desastre y de emergencia.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El objetivo de la educación es crear conciencia y mejorar las habilidades
necesarias para desarrollar, implementar, mantener y ejecutar la respuesta de los
planes de todos los peligros de desastre y emergencia.
La educación puede incluir los primeros auxilios avanzados (cómo dar soporte de
vida y prevenir nuevas lesiones); el triaje en el sitio del suceso (es la clasificación
de los clientes en los que necesitan atención crítica y cuidados médicos inmediatos
y aquellos con lesiones menos graves), o el uso de los estándares de atención
modificados (por ejemplo, cuando la demanda de atención proporcionada acorde
a las normas vigentes excede los recursos), incluyendo las condiciones bajo
las cuales se activan los estándares de cuidado modificados, la forma en que
se responde a una emergencia cuando se notifica, y la forma de aplicar los
estándares modificados en las áreas.
13.5 Los líderes de la organización analizan periódicamente los planes
de repuesta de todos los riesgos de desastres y emergencia
mediante ejercicios y prácticas para evaluar el estado de
preparación de la organización a su respuesta inmediata.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Dependiendo del nivel de riesgo, las evaluaciones regulares de al menos un tipo
de emergencia o de uno de los elementos del plan se llevan a cabo al menos
trimestralmente y los simulacros anuales de evacuación se llevan a cabo para cada
turno. El momento y la frecuencia de los ejercicios y prácticas pueden depender
de la sensibilidad en el tiempo o de la complejidad de los planes de emergencia.
Una instalación que experimenta un alto grado de rotación de personal puede
necesitar ejercicios más frecuentes. A menudo, los programas de entrenamiento
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43
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
y el ejercicio pueden estar relacionados con los peligros acorde a la temporada o
eventos desencadenantes.
Los líderes de la organización motivan a que gran parte del personal y
proveedores de servicios como les sea posible participen en la prueba de los
planes de respuesta de desastres y emergencia, y el supervisan y documentan
esta participación.
13.6 Los líderes de la organización utilizan los resultados de los análisis
post-ejercicio y de las sesiones informativas para revisar y modificar
si es necesario los planes de respuesta a desastres, emergencia y
los procedimientos de respuesta de todos los peligros.
Prioridad: Baja
13.7 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un sistema
de manejo de emergencias para dirigir y coordinar las acciones y
operaciones durante y después de los desastres y emergencias.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Un sistema de gestión de emergencias (también conocido como sistema de
gestión de incidentes) es un sistema que define las funciones y responsabilidades
del personal y los proveedores de servicios y los procedimientos operativos
que se utilizan en la gestión de emergencias y otros eventos. Los roles y
responsabilidades pueden variar en función del tipo de emergencia o desastre.
13.8 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un plan de
comunicación de emergencia.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El plan de comunicación identifica la información esencial y los mensajes que se
deben enviar y recibir a quién deben ser comunicados, y cómo la organización va a
enviar las comunicaciones internamente y externamente, incluyendo al público.
13.9 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un plan
de continuidad del negocio para continuar las operaciones críticas
durante y después de un desastre o emergencia.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
El plan de continuidad del negocio se basa en los resultados de los análisis de
impacto en el negocio, e incluye la identificación de las funciones críticas sensibles
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
al tiempo y aplicaciones, y los requerimientos de los recursos asociados, y las
interdependencias.
13.10 El plan de continuidad del negocio se dirige al plan de respaldo de
los sistemas para los servicios públicos y los sistemas esenciales
durante y después de situaciones de emergencia.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los servicios públicos incluyen la electricidad, agua potable, agua estéril,
combustible, gases medicinales y sistemas de vacío.
Los sistemas incluyen los ascensores / escaleras mecánicas, calefacción,
ventilación y sistemas de refrigeración, vapor para la esterilización, equipos
de comunicación, como teléfonos, máquinas de fax, teléfonos móviles,
buscapersonas, intercomunicadores y sistemas de información.
13.11 Cuando ocurren desastres o emergencias, los líderes de la
organización brindan al personal, los proveedores de servicios,
voluntarios, clientes y la comunidad apoyo y oportunidades
informativas.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Dependiendo de la magnitud del desastre o emergencia, la oportunidad de
obtener información podría implicar una pequeña reunión informal con las
partes implicadas, o algo más grande, como un foro abierto con los socios y la
comunidad.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
14.0 Los líderes de la organización tienen un proceso para gestionar
y mitigar los riesgos en la organización.
14.1 Los líderes de la organización utilizan un proceso estructurado para
identificar y analizar los riesgos o desafíos actuales y potenciales.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Analizar los posibles riesgos implica evaluar y clasificar el riesgo en función
de la probabilidad de su ocurrencia y la severidad potencial de sus efectos o
consecuencias.
Los riesgos o desafíos potenciales pueden incluir cambios en la financiación,
cambios políticos o interrupciones del trabajo y el recorte de recursos humanos o
de otro tipo.
Al identificar en forma proactiva los riesgos y retos potenciales, los líderes de
la organización son capaces de movilizar recursos de forma rápida y eficaz
para prevenir o limitar las situaciones de crisis, y cuenta con mecanismos que
garantizan la continuidad de las operaciones en caso de una crisis.
14.2 Los líderes de la organización implementan un enfoque integrado de
gestión de riesgos para mitigar y gestionar el riesgo.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Un enfoque integrado de la gestión del riesgo significa que la gestión de riesgos se
integra en la cultura de la organización. Los líderes de la organización involucran a
los líderes a través de la organización en la planificación de la gestión de riesgos y
los motivan a tener en cuenta la gestión del riesgo en las actividades del día a día.
Esto incluye los objetivos o planes operativos, la asignación de responsabilidades
y rendición de cuentas en toda la organización.
Los líderes de la organización informan al órgano directivo sobre los riesgos reales
o potenciales que enfrenta la organización y trabajan con ellos para incorporar los
acercamientos de gestión de riesgos en el plan estratégico. La gestión de riesgos
corporativos, incluyen la gestión de riesgos de la organización o de los riesgos
administrativos, dirigiendo a los riesgos financieros, la infraestructura, la reputación
y el riesgo del mercado. Esto puede incluir la evaluación de la protección del
seguro, el presupuesto y los procesos de planificación de capital, recursos
humanos, la gobernanza corporativa, riesgos de cumplimiento asociados con las
normas, las políticas y la legislación, los sistemas de información y tecnología,
propiedad y la infraestructura física, emergencia o de preparación para desastres,
SUPERVISANDO Y MEJORANDO LA CALIDAD Y LA SEGURIDAD
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
la gestión de contratos, y riesgos relacionados con la reputación, credenciales y
responsabilidad.
Reducir los riesgos clínicos para clientes, empleados y proveedores de servicios
se refiere a proporcionar una atención segura y eficaz y que puede hacer frente
a las áreas específicas de alto riesgo, tales como la prevención y el control de
infecciones, la prestación de servicios de laboratorio, u otras áreas de riesgo
clínicos potenciales identificados por la organización.
En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los líderes de la organización
asumen la responsabilidad de integrar la gestión de riesgos en la organización y la
toma de decisiones.
14.3 Como parte del enfoque integrado de la gestión de riesgos, los
líderes de la organización desarrollan los planes de contingencia.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los planes de emergencia de la organización se basan en la frecuencia y
gravedad del riesgo. Estos están dirigidos a los riesgos o desafíos identificados y
se describen las acciones a realizarse en la organización para reducir el impacto
de los incidentes que puedan producirse.
14.4 Los líderes de la organización difunden el enfoque de gestión de
riesgos y los planes de emergencia en toda la organización.
Prioridad: Alta
14.5 Los líderes de la organización evalúan la eficacia del enfoque
integrado de la gestión de riesgos y realizan las mejoras que sean
necesarias.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia de la evaluación se establece y es supervisada por los líderes de la
organización.
La evaluación de la eficacia de este acercamiento implica la supervisión del
rendimiento frente a los objetivos predeterminados y las mejoras que se realizan
sobre la base de los resultados. Esto puede incluir el desarrollo de una auditoría
interna que puede ser utilizada para auditar los procesos y procedimientos de
la organización en gestión de riesgo e identificación de las áreas de mejora. La
auditoría interna se lleva a cabo en los procesos o acciones implementadas como
resultado del enfoque integrado de la gestión de riesgos en los distintos niveles de
la organización. La auditoría interna debe incluir un análisis de la relación costoefectividad
del enfoque y de del seguimiento de los indicadores de rendimiento
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47
Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
para evaluar la contribución del enfoque integrado de la gestión de manejo del
riesgo de la organización.
14.6 Como parte del enfoque integrado de la gestión de riesgos, los
líderes de la organización siguen las políticas y procedimientos
establecidos para la selección y negociación de los servicios
contratados.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La organización cuenta con políticas y procedimientos para la selección de las
organizaciones contratadas, la negociación de los términos de los acuerdos, la
firma, revisión y actualización de todos los contratos, y anticipar y abordar los
riesgos relacionados con los servicios contratados.
14.7 Como parte del enfoque integrado de la gestión de riesgos, los
líderes de la organización evalúan la calidad de los servicios
contratados.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Cuando se trata de servicios contratados, los líderes de la organización siguen
procesos para supervisar y evaluar la calidad de los servicios contratados en
alineación con la evaluación de otros servicios internos, incluida la garantía de
que los servicios sean seguros para los clientes y el personal, la evaluación de
la satisfacción del cliente y del personal, el resolver los conflictos y problemas de
incumplimiento, y hacer frente a las oportunidades de mejora.
Servicios contratados pueden incluir limpieza, lavandería, reprocesamiento o
servicios de alimentación.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
15. 0 Los líderes de la organización evalúan y mejoran el flujo de los
clientes a través de toda la organización.
15.1 Los líderes de la organización recopilar y analizar la información
del flujo de clientes para identificar barreras para el flujo óptimo del
cliente, sus causas y el impacto en la experiencia y la seguridad del
cliente.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Las barreras para el flujo de clientes óptimo incluyen situaciones en las que la
demanda de servicios supera la capacidad de la organización para ofrecer esos
servicios, deteriorando las transiciones en la continuidad de la atención a los
clientes. Esto puede incluir esperas, retrasos, obstáculos o nuevos registros. Las
estructuras de la organización que tienen más probabilidades de barreras para
el flujo de clientes eficiente y óptimo incluye la atención primaria, los servicios de
urgencia ( las esperas para la hospitalización), las unidades de cuidados intensivos
o unidades de cuidados post-anestesia (es la espera para la atención quirúrgica
o de camas para los cuidados médicos), las unidades de hospitalización (espera
de camas en la siguiente unidad de atención), lugares comunitarios (espera para
la atención a largo plazo, la atención domiciliaria, ayuda a domicilio, vivienda o
cuidados paliativos).
El análisis de flujo debe incluir el examen de los sistemas desde la perspectiva
del cliente y la revisión de la capacidad y con qué frecuencia los clientes están en
estas áreas mientras esperan por otro nivel o sitio de atención. También puede
incluir el análisis de la variabilidad de la demanda de los servicios, incluyendo las
tendencias de volumen quirúrgico o los tiempos de espera para la atención de
emergencia, procedimientos quirúrgicos o de atención a largo plazo y la capacidad
de la organización para satisfacer estas demandas.
Un enfoque para analizar y optimizar el flujo de clientes es la metodología de Lean,
la cual se enfoca en comprender el sistema desde la experiencia del cliente en el
mismo y utiliza esta información para aumentar la eficiencia, minimizar gastos y
aumentar la calidad. Hay muchos recursos que pueden utilizarse para aplicar Lean
en los cuidados de salud (por ejemplo, el Institute for Healthcare Improvement
y el Lean Enterprise Institute). La metodología del Six Sigma es otro enfoque
que puede ser utilizado para mejorar la calidad y minimizar la variabilidad en los
servicios.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
15.2 Los líderes de la organización utilizan la información sobre las
barreras al flujo de clientes para desarrollar una estrategia para
fortalecer la capacidad de la organización y satisfacer la demanda
de servicios y mejorar el flujo de clientes en toda la organización.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La estrategia de flujo de clientes puede ser a través de una región geográfica,
región sanitaria, la red de instituciones de cuidados en salud u organizaciones
independientes de atención médica. Los líderes de la organización incluyen al
personal y los proveedores de servicios en el desarrollo de la estrategia de flujo de
clientes. Una vez identificados los obstáculos o retos y sus causas, el mejorar el
flujo de clientes puede incluir el dirigirse a las actividades o procesos ineficientes
o inseguros que contribuyen al flujo ineficiente de los clientes a través de la
organización.
El mejorar el flujo de clientes puede requerir la evaluación yla mejora de los
procesos de triaje, añadir o cambiar la capacidad de camas o de tener políticas y
procedimientos sobre la capacidad de reacción, incluyendo los límites para crear
capacidad adicional, la mejora de los tiempos de respuesta de limpieza de las
camas, la mejora de la transferencia de información entre los departamentos o
proveedores de servicios, el establecer cuáles clientes o casos tienen prioridad
para el uso de camas y protectores para los que se priorizan, o el equilibrio de
la programación quirúrgica con cirugías electivas y no electivas para que haya
espacio en los cuartos que permita una flexibilidad en la realización de cirugías no
programadas o de urgencia.
15.3 Los líderes de la organización colaboran con otros proveedores de
servicios y socios para mejorar y optimizar el flujo de clientes.
Dimensión Calidad: Continuidad de los Servicios
Prioridad: Baja
Nivel: Platino
Lineamientos:
Los líderes de la organización desarrollan alianzas con los proveedores de
servicios fuera de la organización, tales como consultores (por ejemplo, para
pruebas de diagnóstico), cuidados agudos y los proveedores de atención primaria,
cuidados ambulatorios, y organizaciones de atención a largo plazo para mejorar
los problemas de flujo de clientes al ingreso y al alta. Un enfoque consiste en
establecer las guías para determinar la configuración más adecuada de la atención
(es decir, los clientes que deben ser enviados al servicio de urgencias en lugar de
recibir atención primaria).
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
15.4 La organización evalúa la eficacia y el impacto de la estrategia de
flujo de clientes.
Prioridad: Baja
16.0 Los líderes de la organización controlan y mejoran la seguridad
del cliente de forma continua.
16.1 La organización adopta la seguridad del cliente como un escrito,
prioridad estratégica o meta.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Existe una importante relación entre la organización con la excelencia y seguridad.
El garantizar la seguridad en el suministro y prestación de los servicios es
una de las principales responsabilidades de la organización hacia los clientes,
empleados y proveedores de servicios. En consecuencia, la seguridad debe ser un
componente escrito formal de los objetivos estratégicos de la organización. Esto
puede ser en forma de un plan estratégico, informe anual, o una lista de objetivos
de la organización.
16.2 La organización desarrolla e implementa un plan de seguridad del
cliente, e incorpora las mejoras en la seguridad del cliente según
sea necesario.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Seguridad del cliente se puede mejorar cuando las organizaciones consideran
y desarrollan un plan para dirigirse a los problemas de seguridad. Los planes
de seguridad consideran los problemas de seguridad relacionados con la
organización, prestación de servicios y las necesidades de los clientes y sus
familias. El plan de seguridad incluye una serie de temas y enfoques para abordar
y evaluar los problemas de seguridad. Los planes de seguridad pueden dirigirse
a una tutoría al personal y los proveedores de servicios, el rol de liderazgo (por
ejemplo, dirigir caminatas de seguridad con los clientes), la implementación
en toda la organización de las iniciativas de seguridad del cliente, el acceso
a la evidencia y las mejores prácticas, y el reconocimiento del personal y los
proveedores de servicios para la innovación de mejoras de la seguridad del cliente.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
16.3 Los líderes de la organización asignan la responsabilidad de la
ejecución y seguimiento del plan de seguridad de los clientes y
dirigen las actividades de mejora de la seguridad del cliente.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La responsabilidad por el plan de seguridad del cliente puede asignarse a un
consejo, comité o equipo cuyo mandato abarca la seguridad del cliente en toda la
organización o un miembro del personal encargado de la seguridad del mismo, o
expertos en la seguridad, cuya misión es facilitar y mejorar la seguridad del cliente
a lo largo la organización o dentro de las áreas de trabajo específicas.
16.4 La organización establece un sistema de notificación de eventos
adversos, eventos centinela, y cuasi accidentes, incluido un
seguimiento adecuado. El sistema de información está en
conformidad con la legislación aplicable, y dentro de cualquier
protección enunciada por la legislación.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Un evento adverso es un incidente inesperado y no deseado directamente
asociado con la atención o los servicios prestados al cliente. El incidente se produce
durante el proceso de recibir los servicios de salud. El evento adverso es un resultado
adverso, lesión o complicación para el cliente.
Un evento centinela es un evento adverso que conduce a la muerte o a la pérdida
importante y duradera de la función en un cliente que recibe servicios de salud. Una
pérdida importante y duradera de la función se refiere a las sensoriales, motoras,
fisiológicas o deterioro psicológico que puede no estar presente cuando se solicita
los servicios o se inician, por ejemplo, un cliente muere o tiene daños serios por un
error de medicación.
Cuasi un accidente es una situación que podría haber causado un accidente, lesión
o enfermedad a un cliente, pero no lo hizo, ya sea por casualidad o por medio de una
intervención oportuna.
El sistema de notificación de eventos adversos, eventos adversos y centinela y cuasi
accidentes puede ser parte de un sistema de notificación de incidentes mayores.
El objetivo del sistema de notificación para eventos adversos, eventos centinela y
cuasi accidentes es el aprender del evento, prevenir las recurrencias, y fortalecer la
cultura de seguridad.
Prueba (s) para el Cumplimiento:
16.4.1 Hay una política de informe y del proceso para reportar los
eventos adversos, eventos centinela, y cuasi accidentes.
16.4.2 Las mejoras se realizan después de la investigación y el
seguimiento.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
16.5 Los líderes de la organización revisan la frecuencia y la severidad
de los eventos centinela, eventos adversos y cuasi accidentes
identificados por el sistema de reporte de la organización.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización analizan la frecuencia y severidad de los eventos
centinela, los eventos adversos y cuasi accidentes, y proporcionan informes
periódicos (por ejemplo, informes trimestrales) para el órgano directivo, si aplica,
para ayudar al órgano directivo a entender los problemas de las tendencias
de seguridad, problemas de seguridad con los clientes y el personal, y las
oportunidades de mejora.
16.6 Los líderes de la organización apoyan a una cultura de aprendizaje,
proporcionando oportunidades para el personal y los proveedores
de servicios en aprender de los eventos centinela, los eventos
adversos y cuasi accidentes.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Aprender de los incidentes de seguridad de los clientes fomenta una cultura donde
la atención se centra en el aprendizaje, la mejora y el prevenir que el incidente
vuelva a ocurrir, y el fortalecimiento de la cultura de seguridad. Este proceso puede
incluir la revisión de las tendencias o los casos concretos para determinar la causa
o los factores que contribuyen y cómo evitar que el incidente vuelva a ocurrir en el
futuro.
16.7 La organización implementa una política y un proceso oficial y
abierto de información de los eventos adversos a los clientes y sus
familias.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La investigación muestra una relación positiva entre la satisfacción del cliente
con la forma de cómo un evento adverso es manejado por una organización y
su información formal abierta. La información referente a los eventos adversos
de una manera abierta y oportuna puede mantener la relación del cliente con la
organización de servicios de salud, el personal y los proveedores de servicios, y
reducir el riesgo de litigios.
Los elementos centrales de información incluyen el discutir el caso con el cliente,
la familia y el personal pertinente o prestadores de servicios; el reconocer o
pedir disculpas por el evento, la revisión de las medidas adoptadas para mitigar
las circunstancias que rodean el caso, el examinar las medidas correctivas para
prevenir más eventos adversos similares; respondiendo al cliente, la familia y
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
el personal o proveedores de servicios, y ofrecer asesoramiento al personal,
proveedores de servicios y clientes involucrados.
La política de información y su proceso está en conformidad con cualquier
legislación aplicable y dentro de la protección otorgada por la legislación.
16.8 La política de la organización y el proceso de información de los
eventos adversos a los clientes y sus familias, incluye mecanismos
de apoyo para los clientes, la familia, el personal y los proveedores
de servicios involucrados en los eventos adversos.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los mecanismos de apoyo pueden incluir la consejería, grupos de apoyo y la
atención continua y de servicios.
16.9 La organización concilia los medicamentos de los clientes al ingreso
o al inicio del servicio.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La conciliación de la medicación es un proceso estructurado en el que los
profesionales de la salud se asocian con los clientes, las familias y los proveedores
de cuidados para la transferencia precisa y completa de información de la
medicación en las transiciones de los cuidados. La conciliación de la medicación
es compleja y requiere el apoyo de todos los niveles de una organización, y
muchas disciplinas dentro del sistema.
La conciliación de la medicación es ampliamente reconocida como una
iniciativa importante de seguridad. La Organización Mundial de la Salud (OMS)
ha desarrollado un protocolo de trabajo estándar para la conciliación de los
medicamentos como una de las intervenciones diseñadas para mejorar la
seguridad del paciente. La evidencia muestra que la conciliación de medicamentos
reduce la posibilidad de discrepancias de medicamentos tales como omisiones,
duplicaciones y errores de dosificación, mientras que los análisis de costoefectividad
han demostrado también que la conciliación de medicamentos es
una estrategia muy rentable para la prevención de errores de medicación. La
investigación adicional destaca que una conciliación de medicamentos con éxito
también puede reducir la carga de trabajo y esfuerzos asociados al manejo de la
medicación del paciente.
En los Estados Unidos, la Agencia para la Investigación y Calidad de la
Salud (AHRQ) ha desarrollado un conjunto de herramientas para ayudar a
las organizaciones a implementar la conciliación de los medicamentos: los
Medicamentos en las Transiciones y Transferencias Clínicas (MATCH) Toolkit
(http://www.ahrq.gov/qual/coincida con/). En Canadá, Cuidados de Salud Seguros
Ahora! ha desarrollado una herramienta para la aplicación de la conciliación de
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
medicamentos en diferentes contextos (cuidados intensivos, cuidados a largo
plazo, y cuidados a domicilio), disponible en: http://www.saferhealthcarenow.ca/
Interventions/medrec.
Prueba (s) para el Cumplimiento:
16.9.1 La conciliación de medicamentos se lleva a cabo en un
área de servicio al cliente al ingreso.
16.9.2 Existe un plan documentado para poner en práctica la
conciliación de medicamentos en toda la organización.
16.9.3 El plan incluye los lugares y tiempos para la aplicación de
la conciliación de medicamentos en toda la organización.
16.10 La organización lleva a cabo por lo menos un análisis prospectivo
relacionado con la seguridad del cliente cada año e implementa las
mejoras pertinentes.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La evidencia muestra que la realización de un análisis prospectivo sistemático de
posibles eventos adversos es un método eficaz para prevenir o reducir los errores.
El principio detrás de la reducción de estos eventos es la eliminación de las
acciones y condiciones inseguras que pueden conducir a eventos potencialmente
graves. Un estudio realizado por Nickerson sobre el Análisis de los Modos y las
Fallas de los Efectos(AMFE) para dos situaciones de alto riesgo, la transcripción
de los errores de medicación para pacientes hospitalizados y el hacinamiento en el
servicio de urgencias. Los resultados mostraron una mejora significativa.
Existen numerosas herramientas y técnicas disponibles para llevar a cabo un
análisis prospectivo. Una herramienta es FMEA, un enfoque basado en el equipo,
sistemático y proactivo que identifica las formas en que un proceso o diseño
pueden fallar, la razón de la falla, los efectos de esa falla, y cómo se puede
hacerse más seguro. Otros métodos para analizar proactivamente los procesos
clave incluyen el análisis de árbol de fallas, el análisis de riesgos, las simulaciones
y la razón de los errores del modelo de omisiones.
16.11 La organización supervisa su cultura de seguridad al cliente
mediante la Encuesta Hospitalaria de Instrumento de la Cultura de
Seguridad del Paciente.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
Los líderes de la organización reconocen su responsabilidad en la promoción
de una cultura de la seguridad del cliente, para la prevención de incidentes y
eventos adversos, para la asignación de recursos para mejorar la seguridad, y
para fomentar una cultura de no-culpa que fomenta el aprendizaje de los errores
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
y de los fallos. La Encuesta Hospitalaria de Cultura de Seguridad del Paciente es
una herramienta de la Agencia de Investigación y Calidad para el Cuidado de la
Salud que mide los mismos y otros elementos para determinar el compromiso de la
organización para la seguridad del cliente.
La organización comparte los resultados de la Encuesta Hospitalaria de
Instrumento de la Cultura de Seguridad del Paciente con el personal y los
proveedores de servicios, y puedo demostrar que los resultados se han utilizado
para mejorar la seguridad del cliente.
Prueba (s) para el Cumplimiento:
16.11.1 La organización administra la Encuesta Hospitalaria de
Instrumento de la Cultura de Seguridad del Paciente, al
menos, una vez cada tres años.
16.11.2 La organización no tiene ninguna prioridad sin resolver
para las acciones de los indicadores basados en sus
más recientes resultados de la encuesta de la Cultura de
Seguridad del Paciente.
16.12 Los líderes de la organización proporcionan al órgano directivo
informes trimestrales sobre la seguridad del cliente, e incluyen
las recomendaciones derivadas de la investigación de incidentes
adversos y su seguimiento, y las mejoras implementadas.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
El consejo o el órgano directivo de cada organización es responsable en última
instancia de la calidad y la seguridad de los servicios de salud. La literatura
apoya el importante papel del órgano directivo para implementar una cultura
organizacional que mejora la seguridad del cliente. Una organización es más
propensa a trabajar en la seguridad y la mejora de la calidad como un elemento
central de los servicios de salud, si el órgano directivo es consciente de los
problemas de seguridad de los clientes y los eventos adversos, y es el líder en los
esfuerzos para mejorar la calidad de la organización. Además, el órgano directivo
necesita estar informado y tener participación en las acciones de seguimiento o
iniciativas de mejora de los resultados de los eventos adversos. Hay evidencia de
que las organizaciones con una participación activa en el consejo de seguridad del
cliente son capaces de lograr mejores resultados en los procesos de atención.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
17.0 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un
sistema de gestión de calidad definido e integrado para evaluar
el rendimiento y mejorar la calidad.
17.1 Los líderes de la organización desarrollan e implementan un plan
integral de mejora de la calidad.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Un plan integral de mejora de la calidad incorpora y utiliza la gestión de riesgos,
la medición del desempeño, incluyendo el monitoreo de las metas y objetivos
estratégicos, la seguridad del cliente, y la mejora de la calidad. Se reconoce que
estas actividades están relacionadas entre sí, por lo que deben ser coordinadas.
Como parte del plan integral de mejora de la calidad, los líderes de la organización
pueden utilizar un cuadro de mando integral, que permite la alineación de la
medición del desempeño y la mejora de la calidad con las metas y objetivos
estratégicos, o el traducir la estrategia en acciones operativas. La participación
de los departamentos y de los líderes relevantes en todos los niveles en el
cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos es importante. El cuadro
de mando se puede adaptar a las metas y objetivos de la organización. Puede
abarcar problemas financieros; la experiencia del el cliente, el personal y los
proveedores de servicios, y los sistemas internos o de rendimiento del proceso de
la información.
Utilizando la información de la tarjeta de puntuación del desempeño, los líderes
de la organización pueden compartir la información de rendimiento con el órgano
directivo, si aplica y generar tableros o cuadros de mandos para programas
específicos, unidades o equipos; genera clientes o reportes de las experiencias del
personal, y genera información relacionada con otras medidas en todo el sistema .
Uno de los enfoques para el análisis y mejora de los procesos y la calidad global
de una organización de atención de la salud es la metodología Lean, la cual se
enfoca en la comprensión del sistema de la experiencia del cliente y el mismo
utiliza esa información para aumentar la eficiencia, reducir los gastos y aumentar
la calidad. Hay muchos recursos que pueden utilizarse para aplicar la metodología
Lean en la mejora de la calidad asistencial (por ejemplo, el Institute for Healthcare
Improvement y Lean Enterprise Institute). La metodología de Six Sigma es otro
enfoque que puede ser utilizado para mejorar la calidad y minimizar la variabilidad
en los servicios. Este enfoque utiliza datos y análisis estadístico para identificar
dónde se producen los errores y se hacen mejoras.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
17.2 Los líderes de la organización siguen un proceso definido para
seleccionar y supervisar el proceso a nivel del sistema y mide los
resultados para evaluar el desempeño de la organización a un nivel
estratégico.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
A nivel estratégico, los líderes de la organización seleccionan las medidas en todo
el sistema que les permitan evaluar el desempeño global de la organización. Estas
medidas se denominan a menudo medidas o indicadores “big-dot”. Se utilizan para
evaluar el desempeño de la organización a través del tiempo y en relación con las
metas y objetivos estratégicos, para comparar el desempeño de la organización
con el de otras organizaciones, y para planificar las metas y los objetivos
estratégicos y las iniciativas de mejora de la calidad.
Estas medidas siempre son representativas de la continuidad de la atención (por
ejemplo, la atención primaria de salud, cuidados intensivos, cuidados a largo plazo
y la atención a domicilio) y pueden abarcar temas tales como el acceso, la estancia
hospitalaria, la seguridad del cliente, la experiencia del cliente, o de recursos
humanos en salud. Las organizaciones deben seleccionar las medidas de acuerdo
con la forma en que están alineados con las prioridades regionales y nacionales y
con sus propios objetivos estratégicos para mejorar la calidad.
Los líderes de la organización trabajan con el órgano directivo, si aplica, para
seleccionar el proceso y las medidas de resultado que son relevantes y apropiadas
y están vinculados a las metas y los objetivos estratégicos.
En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los líderes de la organización
toman la responsabilidad de seleccionar y supervisar el proceso de la organización
y medir los resultados.
17.3 Los líderes de la organización requieren el supervisar y apoyar los
servicios de la unidad o programa de las áreas para controlar su
propio proceso y las medidas de resultado que se alinean con los
objetivos estratégicos de la organización y objetivos más amplios.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Los líderes de la organización obtienen una perspectiva equilibrada de la
organización en su conjunto mediante el uso de un conjunto de medidas en todo
el sistema que se complementan con las medidas a nivel micro o indicadores
relacionados con el rendimiento de los servicios, unidades o áreas de programa.
Las medidas de los niveles de servicio o programa están dirigidas a la eficacia de
la prestación de servicios, capacidad de respuesta, la experiencia del cliente y los
resultados del paciente. Utilizan datos del rendimiento de su equipo, los equipos
son aptos para determinar si están logrando sus metas y objetivos, en los que
pueden existen deficiencias en el desempeño y en las áreas de mejora.
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
17.4 Los líderes de la organización identifican las oportunidades de
mejora de la calidad basados en las tendencias de los eventos
centinela, los eventos adversos y los cuasi accidentes, los
datos de rendimiento, los datos de la experiencia del paciente,
y otras fuentes, y desarrollar un plan para priorizar y atender las
oportunidades de mejora.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Otras fuentes de datos utilizadas para identificar áreas de mejora incluyen
los resultados de salud, por ejemplo, cambios en el estado de salud de las
poblaciones atendidas por la organización, clientes, la comunidad, y los resultados
de satisfacción del personal, quejas, información acerca de la adecuación de los
servicios de la organización, resultados de utilización de revisión, por ejemplo, la
rentabilidad y la eficiencia, y el nivel de integración alcanzado y la continuidad del
servicio.
Las oportunidades para la mejora del rendimiento se priorizan en base a las
necesidades de salud de la comunidad, las áreas que son de alto riesgo, alto
volumen, alto costo, o la propensión a un problema, y la alineación con las metas y
objetivos estratégicos.
17.5 Los líderes de la organización comprueban que los planes de
mejora de la calidad y los cambios estén relacionados sean
implementados.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
Para lograr mejoras en toda la organización, los líderes de la organización,
identifican las oportunidades de mejora y comprueban que los cambios y las
mejoras correspondientes sean aplicados. El personal y los proveedores de
servicio están involucrados en la interpretación de los resultados, la solución de
problemas e implementación de mejoras.
17.6 Los líderes de la organización generan informes periódicos sobre el
desempeño de la organización y comparten esta información con el
órgano directivo, si es aplicable.
Prioridad: Baja
Lineamientos:
La frecuencia de los informes de ejecución se establece y son supervisados por los
líderes de la organización, y el órgano directivo, si aplica. Los informes incluyen la
información sobre el rendimiento actual, incluyendo las oportunidades de mejora,
así como los planes o iniciativas para mejorar el rendimiento.
Los líderes de la organización comparten los informes con el órgano directivo y
lo mantiene informado sobre el desempeño de la organización, las prioridades de
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Liderazgo Estandares
Ver. 1 2013
mejora, y los resultados. En las organizaciones donde no hay órgano directivo, los
líderes de la organización tienen la responsabilidad de vigilar el desempeño y las
iniciativas de la organización para mejorar el rendimiento.
17.7 Los líderes de la organización comunican los resultados de las
actividades de mejora de la calidad en términos generales, según
corresponda.
Prioridad: Alta
Lineamientos:
La comunicación amplia de los resultados de las actividades de mejora de la
calidad incluye la comunicación con el órgano directivo, si aplica, el personal, los
proveedores de servicios, voluntarios, los clientes y sus familias. Los líderes de la
organización también pueden optar por compartir los resultados de las actividades
de mejora de la calidad con los socios, accionistas y con toda la comunidad.
Cuando los resultados de las actividades de mejora de calidad son comunicados,
esto se realiza en conformidad con la legislación que protege la información
relacionada con la calidad, seguridad, gestión de riesgos y la información de salud
personal.